【外参】大公司如何做到“不必然死亡”?

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题图:《大卫与歌利亚》,提香(意)

万周按:本文是任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话。核心观点:1、坚持聚焦、艰苦奋斗和自我批判;2、强化价值观建设;3、运用灵活机动的战略战术。对此文的批判,请见今日二条《华为正走向”必然死亡“》。

文/任正非

大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家用了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功,如果不故步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础。

1、聚焦。我们是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多么大的数据要传输与储存。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。

2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大,美国仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追赶地艰难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。任何工作,我们都要从创造价值来考核评价。

超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲,莫斯科城市是一个环一个环组成,最核心、最有钱的就是大环里,我们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……相信最终也会打进莫斯科大环。

3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”,“从泥坑里爬出的是圣人”,我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上,硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级。高端产品,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。

价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,我们基本建立了金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。

1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多。

践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

2、我们将试点“少将连长”,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。

传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式,来建立后备队伍的。

内部人才市场,是寻找加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。

灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织授权及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力。历经二十多年来的努力,在西方顾问的帮助下,华为已经构建了一个相对统一平台,对前方作战提供了指导和帮助。在此基础,再用五至十年的时间,逐步实现决策前移及行权支撑。

郭平(华为副总裁)说,我们的增长方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面,简化内部的核算和考核。

华为的管理进步,正如郭平说的,要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“蓝血十杰”开始,对他们实施表彰,以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”,我认为一定要找到并授予他们光荣,而且逐级地评选鼓舞那些作出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们,是历史规律,但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人,永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地,建筑一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。

不单单是技术、市场上……要进步,我们要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可持续发展,规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。#

 


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