学习谷歌好榜样|万周书评

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万周按
最具创新精神、最不循规蹈矩的一批人愿意待在什么样的组织里?会建立什么样的组织?又会有哪些奇思妙想来克服科层制和官僚化的通病呢?《重新定义团队:谷歌如何工作》提供了一个案例。
近些年,各大企业流行扁平化组织,减少管理层级,打破部门界限,炸开金字塔,在办公空间上也绞尽脑汁,营造更加开放、沟通的环境,制造各种碰面、熟悉的机会。风口上的互联网企业如是,传统行业的企业不少也掀起了行动。

笔者将这股潮流,理解为针对“科层制”,尤其是“官僚主义”的战争。科层制有什么特点?管理严密、等级森严、指挥控制、命令导向,分工严格细致、界限分明,看起来权责清晰,实则部门隔阂,各守各的一亩三分地……

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科层制容易衍生出官僚主义。做任何事,通常收到的回复是:“额,这个找那谁”,“发个邮件吧”,“走个流程吧”,“开个会吧,把ABCD都叫上,先预定个会议室。今天没有会议室?那后天。”“问过A领导吗?他什么态度?B领导呢?”……形式主义严重,形式的完整、可推责性,已经完全盖过了推动业务发展的实质。

德鲁克自上世纪六七十年代就预言知识工作者将兴起,这些人将要求更多的工作自主权,更好的福利,更自由的空间。然而,科层制、官僚体系足够坚韧,多数知识工作者仍然被成功驯服成了科层制下的专业官僚。

比知识工作者更进一步,近些年又有了“创意精英”的概念,他们可能是科学家、杰出工程师、程序员,这些人相比知识工作者更加难以捉摸,更不循规蹈矩,对自主权、知情权、发声权等要求更高,喜欢高度自由的工作方式。

这些最具创新精神、最不循规蹈矩的一批人愿意待在什么样的组织里?会建立什么样的组织?又会有哪些奇思妙想来克服科层制和官僚化的通病呢?

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谷歌首席人才官拉斯洛·博克推出的《重新定义团队——谷歌如何工作》揭示了部分答案:

赋予工作意义,而且是道德意义。拉斯洛·博克表达的谷歌文化的三个根本元素之一——使命,笔者以为是一种道德诉求和信念。在科层制组织中,常常发生异化:组织的异化,组织丧失最初成立时的初心与活力;人的异化,人成了工具,人不快乐,工作无意义。

“谷歌的使命整合全球信息,使人人都能访问并从中受益是一件不言自明的好事。”

然而,笔者最喜欢的是作者的进一步解读:

“这样的使命使个人的工作有了意义,因为它不是一种商业目标,而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机,或是追求独立,或是追求平等权利。……公正地讲,革命更多的时候关乎理念而非利益或市场份额是有其原因的。”“在内心深处,每个人都想要找到工作的意义。”“地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。”“没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用。”

信息即权力,要分享信息打破权力。科层制组织和官僚体系的另一大特征是信息垄断,围绕信息的分享、分配,形成了等级、权力、圈层、身份……如果能彻底打破信息垄断,冲开信息分享分发的秩序,就能极大地冲击金字塔式官僚组织中的等级、权威,构建相对平等和直截了当的沟通文化。在谷歌,不公开是特例,公开是传统,包括代码、会议记录、业绩、目标……当然,谷歌也发生过泄密,但他们认为公开透明的好处远大于偶尔泄密产生的危害。

捍卫发声。科层制金字塔式官僚组织最容易滋生的便是唯上文化和噤声环境。没有抱怨、没有不同意见、没有直言不讳的批评,一片安静祥和,这是僵化的科层制组织常态。谷歌竭尽全力培育和保卫发声的文化,让员工参与管理,这是谷歌文化的第三块基石。

只聘用比你更优秀的人,精英主义的招聘模式,绝对是宁缺毋滥。这种固守,与其说是相信拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍,不如说是相信一个次等人才的存在会让拔尖工程师拉低自律标准,拉低组织中所有人的自我期待标准,造成组织内部的心态变化。一个相对自治、依靠群体智慧的组织,首先要确保每一个群众的智慧水平,否则群体智慧将不断趋近于零。本书的三四五章都在阐述如何定义、识别、招到最优人才,重点是不招进“老鼠屎”。与这种谷歌招聘思路相对的,是大浪淘沙大进大出,让时间和实战淘出金子,留下的就是适合的、认同的。

要让员工充分发声,必须削弱权威,限制管理者(经理)的权力。分权是最有效地避免滋生权威、独裁者的手段,当管理者或上司掌握了所有权力,比如晋升、薪金、用人、评奖、绩效评估……那文化和宣导再怎么强调扁平化都将失败,这注定了是一个唯上、崇拜权威的金字塔式组织。谷歌将这些权力拆分了,组成了各种委员会(纳入普通员工),而且对一些显示权力和地位的“细节”、“象征”也不放过,比如头衔、福利、津贴、高管餐厅、高管车位、补贴……对人性严密提防。

关注个人成长,而非评分与绩效。这其实是与谷歌精英主义招聘思路一脉相承的,如果是大浪淘沙,自然需要评分、绩效考核;如果是精英主义,并相信招聘把关,使得“招聘比你更优秀的人”切实实现,自然在管理上,就可以假定每个人都有强烈的内在动机,渴望成长,渴望自我实现。否则就是失败的招聘。拉斯洛说,“内在动机是成长的关键,但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。”

如果相信这一点,评估出最差的5%或者10%的员工,就不是为了淘汰,而是为了识别出需要帮助和辅导的对象,帮助其成长。而且如果所有人都渴望成长,也希望帮助他人成长,学习型组织不是难事,让大家自组织起来,适时提供服务和帮助,加以推广就好了。有强烈成长动机的人一定会自我学习。

本书中,还有很多细节和案例介绍谷歌的人力运营之道。为了避免成为科层制的、金字塔式的官僚组织,谷歌一直在打一场持久战、细节战。

有意思的是,作者认为危机时,文化至关重要。比如一座大厦发生危险,可能都有谁会坚守、会担当,试图力挽狂澜呢?

一是所有者,大厦是他的,大厦是好是坏他都脱不了关系。所以家族企业通常由某个家族承担最后责任。

二是经营者,或者这么一类人,他们的职业生涯、事业声誉与这座大厦息息相关。作为大厦的重要参与者,这个作品是他们毕生才华与精力的集中呈现。比如一个建筑设计师与他的某个代表作。

三是认同者、信仰者,他们发自内心觉得大厦好,认可大厦的价值和道德信念。他或参与、或守望、或批评、或建议了这座大厦的建设、运营,并为此感到骄傲。如果大厦是文化、价值观和道德信念驱动的,大家都认可它、维护它,随时愿意挺身而出,大厦就不容易倒。这是人高尚的一面、神性的一面,因为好、善、喜欢,就愿意援助、担当。有信念,才有担当。

拉斯洛·博克觉得好的企业文化能更好地应对危机,主要原因或许是第三条。当然,兼具三者更好,比如华为的机制,一方面几乎所有华为人都有所有者身份,大厦好坏与个人财富直接相关;另一方面华为奋斗者都承担经营责任,华为的成败,与每一个华为人的职业生涯、事业声誉息息相关;最后华为的企业文化吸引和凝聚了一批认同的奋斗者。

谷歌哲学是否对人类充满信心,值得怀疑,但它一定对部分最优秀的人充满信心,这些人高智商、优秀、向善,拥有道德信念,具有强烈的改变世界的内在动机,渴望成长,自我驱动。因此,谷歌的管理,似乎简化成了寻找并招聘最优秀的人,给他们营造高度自由的环境,做最优秀的产品,达成某些高远的道德目标,并持续捍卫组织的优秀纯度。

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