“人和”:从公司人到合伙人|书评

万周按

万周收到书评一篇,作者阅读《道路与梦想》、《以奋斗者为本》、《苦难辉煌》、《失控》等书,特别分析了“人和”这一因素在企业成功中的角色。如果过去的“人和”是极致的分工、清晰的部门与职责划分,未来的“人和”则需要迭代。

这是个高速发展的年代——市场经济的大幕下,公司兴衰起落,轮回不止。有作家说,这个年代公司的兴起和衰落,比孕育一个孩子的时间还短。“基业长青”是大多数公司创始人的美好愿望,然而改革开放还不到四十年的中国,谈“长青”稍显为时过早,年近而立的企业已堪称个中翘楚。

华为和万科分别领跑各自行业,回顾两家公司的发展史,在承认各类“天时”、“地利”因素的贡献之外,“人和”也扮演着非常重要的作用。“人和”是什么?在公司治理层面,我认为“人和”是客户、是人才、是领袖、是文化。

万科说,客户是公司存在的全部理由,是最稀缺的资源,要持续提供超越客户期望的产品和服务。经济学上讲,每一个理性个体的本能是利己,但生意的本质是利他。真正做到以客户为中心,就要利用制度设计将利他引导为实现利己的更优路径,也就是需要把以客户为中心与员工的自身利益、部门的共同利益和公司的整体利益结合到一起,这正是华为所说的“以利他来利己,是最大的利己”。

华为与万科这两家公司过去的成功经验证明了这一点,华为始终坚持客户需求导向优于技术导向,一直在做客户需要的,因此即使通信技术近二十年来发生巨大的变迁,一些巨头退出历史舞台,华为却始终稳立潮头。万科在房地产领域始终选择盖有人用的房子,并提供满足客户需要的售后服务,这也正是最早师从索尼的售后服务体系,建立万科物业的初衷。做客户需要的,是生意的要旨。

依靠制度引导全体员工以利他来利己,并非易事。这就需要人力资源体系和企业文化的配套。人力资源体系以KPI体系和晋升资源的分配来驱动人,而企业文化就是从精神层面去激发人,进而在追求自我实现的同时,赢得别人的尊重和承认。

华为公司在干部体系和企业文化引导上,充分体现了所谓“狼性”:即面对一个高度竞争的不确定性环境,时时刻刻强调生死存亡,以人均效益提升作为对全公司的统一考核指标,向奋斗者和贡献者倾斜薪酬和晋升资源分配。曾有学者说,企业文化的最佳缩影就是看一家公司提拔什么人,在华为,这个答案就是“一努力奋斗;二提供优异的贡献”。

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除了有客户、有人才,任何一家成功的企业,乃至一个组织,都离不开领袖的作用。《苦难辉煌》这本书中称,领袖的伟大不在于永远正确,而在于关键时刻的“历史自觉性”,和身体力行的文化引导作用。

毛泽东就是最典型的例子:“毛主席用兵真如神”,却在四渡赤水中打了两次败仗。北渡长江受阻后,他及时采纳彭德怀同志、杨尚昆同志的建议直奔川滇黔边境地区,终于摆脱了追兵。随时准备修正错误、随时准备采纳别人正确意见的实事求是精神,是他作为领袖留下的最富生机的理论瑰宝。此外,领袖更体现在其所具备的历史自觉性,即基于对历史运行规律的深刻领悟,高瞻远瞩地为组织营造发展前景。毛泽东同志在各派军阀连年混战的白色恐怖包围之下,利用军阀势力边界区域的空当设立农村根据地,以农村包围城市、打土豪分田地的方式进行发展,奠定了中国共产党自主发展的政治和经济独立基础,这正是历史自觉性的深刻体现。

同样的道理,王石为万科建立阳光透明的体制,设置不行贿的底线,并从早期的多元化经营走上住宅开发的专业化道路,正是领袖人物历史自觉性的又一例证。领袖的历史自觉性和文化传承,深刻地影响了一个组织的昨天和今天,并将继续塑造这个组织的明天。

站在现在仔细审视,过去的成功也带来了种种问题。早期,公司发展靠文化驱动、靠人才“捞过界”来弥补管理的不足、靠领袖高瞻远瞩选择正确的赛道。但是随着企业规模扩大,部门分工更加细化,相关的规范、流程和制度都已建立,但走过头,公司也可能变得官僚化和僵尸化。

所谓官僚化,是由于管控的层级过多,任务目标层层分解,大事小事级级汇报,内部流程和行政事务耗时耗力,外部的客户是甲方,内部的上级和总部也是另一个“甲方”,这在今天的万科并不少见。所谓僵尸化,是这家公司的每个岗位职能已经极度细分,企业文化激励和薪酬制度很难传导到中台和后台支持部门的末梢“螺丝钉”,以利他来利己的敏感度就会大减。这在今天的万科,同样存在。

过去,公司依靠制度追求对人和事的“精确控制”,这体现在运用制度、流程、体系和文化将无数个秉性和禀赋各异的“自然人”转化成为符合公司需求的“公司人”,运用“中央控制系统”协调和统筹相关资源。但是这个方式有其局限,中央控制系统并不足以预测现实世界的复杂性,也难以面对不确定性越来越强的外部环境。大型企业“船大难调头”,日夜忧思下一步转型往何处去。一着不慎,就可能走向失败。

企业的未来之路如何找寻?

一家大型企业,本身就在一个包含了客户、环境、社会和其他企业的生态圈中占据了一个核心的生态位。企业的未来,或许就是把这个生态圈扩展到一个生态系统,进而获得抵御外界变化的自适应能力。从这一点上讲,企业也许会进化出一定程度的生物性。凯文·凯利给了我们很好的启发:“必须从简单的局部控制中衍生出分布控制,必须从已有运作良好的简单系统上衍生出复杂系统。”

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万科要做城市配套服务的生态,会与城市内的各种参与者发生多样化的复杂连接,进而形成丰富的服务触点。这个系统的建立,就必须从简单的模块起步,用合伙人机制把现在利己的“公司人”变成共创共担共享的合伙人,继而形成一个个多样化的合伙实体,在万科体系内部和外部构建各类复杂的连接关系,这将有助于探寻和延展生态系统的边界。

随着这些合伙实体之间逐步模块化,从下而上形成层级嵌套和相互耦合,就有可能衍生出适合万科未来的复杂系统。当下身处其中,可以感受着每时每刻的变化,携手探索着业务发展的更多可能,也共同期待着组织生态的演进。未来已来!

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