郁亮再次上榜《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”前十

万周按
万科董事会主席、首席执行官郁亮再次入选《哈佛商业评论》中文版“中国百佳CEO”年度榜单,位列第九。郁亮说:把客户照顾好,一心一意地创造真实价值、提供客户所需要的产品和服务,万科就走在正确的路上。
11月5日,《哈佛商业评论》(HBR)中文版发布“2017中国百佳CEO”年度榜单。万科董事会主席、首席执行官郁亮再次入选“中国百佳CEO”年度榜单,位列第九。对比去年榜单,蝉联前十的只有郁亮、马化腾、张近东。

“中国百佳CEO”年度榜单的计算方法是:

涵盖所有中国的上市企业(包括在上海、深圳、香港、台湾、纽约和纳斯达克公开发行股票的公司)。每家采样企业的市值、资产和收入在2016年年底的数据均超过100亿元人民币。对每家企业截至2017年4月30日在任的CEO进行考察。为确保评估有据可依、材料翔实,剔除了任期未满两年的CEO。至此,共有370家公司的369位CEO(有一位CEO同时兼任2家公司)参选。

研究团队由《哈佛商业评论》中文版和英士国际商学院(INSEAD)共同组成。公司筛选及CEO相关信息由《哈佛商业评论》中文版负责;数据分析由英士的纳娜·冯·贝尔努特(Nana von Bernuth)率领,以及来自Eleven Strategy & Management的两位数据程序员莫朗德·斯图特(Morand Struder)和丹尼尔·贝纳德斯(Daniel Bernardes)协助进行。从Datastream和Worldscope两个数据库中收集各公司CEO自上任之日起至2017年4月30日期间的日常财务数据。对于2000年以前上任的CEO,从2000年1月1日之后计算其公司收益,因为很多中国公司在这个日期之前的数据并不完备。

研究团队计算了每位CEO在任期间的3项评估指标:上市地调整后股东总回报(包括股息再投),该指标剔除了公司上市地股市整体增长带来的增长;行业调整后股东总回报(包括股息再投),该指标剔除了公司所在行业整体发展带来的增长;市值变化(股息、股票发行和股份回购调整后),以通货膨胀调整后的美元进行衡量。

随后《哈佛商业评论》中文版将所有CEO分别按照以上3项财务指标从第1(最高)到第370(最低)进行排名,3次排名平均值即为该CEO总的财务排名得分。综合运用3项指标,保证了评估方法的缜密与平衡:前两个指标可能对小公司有利(起点低的公司更容易获得显著的股东回报增长),而市值变化这一指标则有利于大公司。

为评估CEO在非财务方面的表现,《哈佛商业评论》中文版咨询了CSRHub公司(www.csrhub.com),CSRHub是一家对企业社会责任和可持续发展进行评估的机构,它对来自13家ESG分析师数据库的数据进行收集、统计和标准化,主要与希望改善ESG表现的企业进行合作,对133个国家和135个行业中的17500家公司进行评估。根据CSRHub的研究数据,得出所有企业的ESG排名。

最后,研究团队给予3项财务排名总权重80%,ESG排名权重20%,据此综合得出CEO最终排名。这里只列出榜单前十,完整榜单请查看《哈佛商业评论》中文版纸刊、网站或关注其微信公众号“哈佛商业评论”。

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HBR中文版对话郁亮

6月30日,郁亮接班王石,当选公司董事会主席、首席执行官。过去33年中,伴随中国房地产行业的迅猛发展,万科从一家小公司跨入《财富》世界500强公司。在本刊两届“中国百佳CEO”年度榜单上,郁亮的名次都非常靠前,这是万科长期坚持品质、塑造品牌和强化运营的胜利。

前路艰难。作为第二任董事会主席,郁亮面临一个转型和变革的时代。如何从以住宅开发为主的业务扩展到住宅开发、商业运营、长租公寓、物流、轨道+物业、养老、教育等业务,如何带领公司用事业合伙人制度搭建生态系统,这既是万科的未来目标,也是郁亮的重要任务。

HBR中文版:你认为哪个关键因素造就了杰出的公司领导者?
郁亮:任何一个杰出的领导者身上都有很多闪光的品质,他们可能各有特点,但共性是时势造英雄。在分析造就杰出领导者的要素时,不可否认好运气也是重要的原因,好运气意味着生逢其时,顺应时代的机遇,也意味着在关键十字路口的正确抉择。正如我一直相信,没有成功的企业,只有时代的企业。当然,企业要想在这个时代做得好,不能仅仅凭运气,也要付出不懈的努力才行。

HBR中文版:你如何描述自己的领导风格及其与企业文化的关系?
郁亮:企业文化跟领导风格有很大关联性,二者是互相影响的动态关系,不能简单说谁决定谁。领导者作为企业的一部分,与其他员工共同造就了一家企业的文化。我很希望能给公司带来阳光健康的文化,希望员工健康,客户健康,我们公司也是健康的。

HBR中文版:哪些因素促成了你当下的成功?
郁亮:如果说到现在为止我取得了一点成绩,那是因为我站在巨人的肩膀上。万科用了33年的时间从一家小公司成长为《财富》世界500强,有赖于公司创始人王石主席打下的坚实基础,以及对年青一代的悉心培养,他不断挑战自我的精神激励着一代代万科人艰苦奋斗。我们有信心在他打下的基础上把万科事业做得更好。

HBR中文版:你觉得CEO最须关注的是什么?
郁亮:客户。只有服务好每一个客户,才有股东的回报,才有员工的舞台,所以我最关注万科服务客户的能力是否能持续地提升。公司管理上有些小问题不可怕,有问题可以改,但是服务客户水平下降意味着公司竞争力下降。做企业就像跑马拉松,风物长宜放眼量,公司长期的发展与竞争力取决于服务客户的水平。

HBR中文版:对于可持续发展,你有什么看法?
郁亮:在外部市场环境发生巨大变化,公司业务愈加复杂,对未来难以把握的时候,更需要以不变应万变。不变的东西是什么?那就是培养人、培养奋斗者。我们的奋斗者若是能在进入的每个细分行业里面都做到数一数二、领先领跑的话,整个公司就可以实现持续发展。

HBR中文版:如何判断自己走在正确的路上?
郁亮:如果我们能把客户照顾好,一心一意地创造真实价值、提供客户所需要的产品和服务,我们就走在正确的路上。世上本无路,路由人走出,当好农民种好地,为城市建设添砖加瓦,就是我们要走的路。

HBR中文版:你推崇哪些企业家和CEO,为什么?
郁亮:万科作为深圳的一家企业,在特区的企业家群体中看到了很多榜样。比如任正非,他领导下的华为代表了中国企业的高度,是中国实体经济的典型;新兴产业里有腾讯的马化腾,以及大疆创新的汪滔,分别代表了中国在互联网和智能硬件领域的最前沿;服务行业的代表则是顺丰的王卫等人。这些企业家首先都在各自领域里面做到了数一数二的位置;此外,他们共通之处是有一股特区拓荒牛精神,踏踏实实地干事,通过实实在在的产品和服务来获取市场、社会和客户的认可。当然,杰出的企业家还有很多,不止上述几位,但凡踏实做实事、创造真实价值、服务好客户的企业家我都很推崇。

HBR中文版:5-10年之后,你领导的公司会是什么样子?
郁亮:万科将会是按照合伙机制搭建的一个生态系统,它服务千百万普通家庭,为广大百姓提供好产品、好服务,广泛参与城市发展的方方面面,成为所在城市建设的生力军。

HBR中文版:到目前为止,有哪些书对你的经营影响最大?
郁亮:影响最大的是《失控》,此外还有《以奋斗者为本》《3G资本帝国》和《城市的胜利》。《失控》这本书揭示了互联网时代的规律,即生态化、平台化,而组织形态必须随之改变才能保持活力与创造力。面对充满不确定性的未来,工业时代形成的传统金字塔层级组织已经无法应对,能在市场竞争中胜出的是去中心化、平台化的组织。这种世界观对我们形成新的战略思维极有帮助。

《以奋斗为本》和《3G资本帝国》都告诉我们,劳动是财富之父,只有奋斗者才能持续创造财富、创造真实价值。为了充分发挥知识劳动的作用,就要建立一个共建共享、有耕耘才有收获、有增量创造才有分享的奋斗者组织。

《城市的胜利》这本书是一部城市礼赞,它分析了城市这一“人类最伟大的发明”对国家、经济和社会发展的巨大作用,让我对城市有了新的认识。万科的发展定位是城市配套服务商,我们的行业根植于城市,与发达国家相比,我们对城市发展所做的贡献只是万里长征走完了一小步,随着中国城市化的继续稳步推进,城市配套服务商大有可为。

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