城乡建设与生活服务商:厦门万科样本

聚焦人民美好生活,实现高质量发展。万科定位“城乡建设与生活服务商”,这一定位意味着什么?厦门万科是一个样本,展现了未来的种种可能。

如果你是一位厦门市民,可以选择这样一种生活方式:入住青年公寓泊寓,在设计公社或云玺创业、工作,工作餐就在园区的万享荟食堂解决,孩子则可以在园区的梅沙教育营地学习玩耍,你或许会买一套万科的房子,逛街购物就选择楼下的万科里,那里一样有教育营地、食堂、菜市场,停车时进入了泊时易管理的停车场……以上都是厦门万科的业务。

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2017年12月10日,当200多名媒体记者齐聚厦门参加万科年度媒体见面会时,厦门万科就设计了一条骑行路线:从厦门环岛路出发,200多人骑上共享单车,在接下来的3小时中,大家先后体验了软二片区和高新园片区的5个泊寓项目、3个产办项目,以及厦门万科总部所在地云玺和周边的万科里、梅沙教育社区营地、泊时易停车场、万享荟美食广场等,大约每15分钟遇到一个项目。

在厦门岛158平方公里的范围内,密集分布着厦门万科近40个项目,涵盖了住宅、租赁住房、产业与办公、社区商业、教育、智慧停车、农贸市场、城市食堂等多种业态。展望未来,预计厦门岛内每500米就会有一个厦门万科的项目。

在万科南方区域首席执行官张纪文眼里,厦门万科曾经只和这个城市的四千分之一人群有交集,而现在已经有接近5%的厦门人和万科发生了联系。如果用万科现在流行的“城市浓度”概念,那么4年前厦门万科可能只是千分之一数量级,而现在则达到了5%以上,这一切是如何实现的?

金域华府:试验田与“小白鼠”

厦门万科泊寓合伙人吴迪仍然记得,2013年夏天时任厦门万科副总经理、主管设计与营销的薛峰突然把他、黄纯纯、李响叫到一起,说:“给你们320万,给你们2300多平米的面积,你们去‘玩’吧,把它‘玩’得有意思一点。”

薛峰的回忆道出了这一突然举动背后的考虑:2013年厦门万科核心业务在资源拓展上遇到一定瓶颈,所以厦门万科当时提出“闽南全布局”,但南方区域一直提醒厦门万科不要做成一个“环厦门公司”。薛峰说:“区首给过我一个说法,当时给我触动很大,他说在厦门土地资源这么稀缺的城市,一平米土地都不能浪费,都得创造价值,这是我在金域华府着手第一个试验田的原因。”

试验田背后有大家总结的“薛峰方法论”:当一个业务还没清楚的时候,就先从小筹码做起,做砸了也不会亏很多。厦门万科早期的试验田都有很高的安全边际,有清晰的试错成本。

薛峰称金域华府为“试验田”,而最早投入到试验田的一批年轻人则调侃自己是“小白鼠”。选择金域华府,是因为那是2013年厦门万科相对成熟片区的自持商业,总建筑面积约3.3万平米,当时一期建好的商业街只有4000多平方米,此外还引入了邮局和幼儿园,可供厦门万科试验的面积大概只有2000多平方米。

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▲金域华府万科里

最早的“小白鼠”除了吴迪等人,还包括吴倩、陈雯、吴少杰、梁卡嘉等,他们都在薛峰分管的商业管理部。吴迪当时是设计部设计师,现在是厦门万科泊寓合伙人;吴少杰当时刚进公司1年做运营,现在是泊时易业务合伙人;梁卡嘉当时是项目营销负责人,现在是厦门万科产办的星商汇合伙人;陈雯当时负责商业管理部前策,现在是幼儿园的合伙人……

2013年6月份,首先是吴倩、陈雯开始下沉至金域华府社区做调研:社区需要什么样的配套和服务?她们发现社区孩子很多,但绿化面积有限,游乐空间不足。于是她们筹划着做一些儿童的教育配套、服务配套,有了最早的社区教育营地的想法。

随后她们又发现很多妈妈需要一些生活用品、生活服务,就同步研究社区商业应该怎么做,把厦门市新老楼盘的社区商业摸了个底。但有关社区商业的探索是从单一模块开始的,比如料理食堂、街市、生活服务等,并尝试着做了一些孵化。原因是团队从一开始就坚持社区商业去主力店化的思路,因为主力店租期长、租金低,团队决心自己尝试。

长租公寓泊寓(前身被窝公寓)是意料之外的产物,更多是基于“把空间用起来”的尝试。厦门万科泊寓初创团队的黄纯纯介绍,“当时金域华府幼儿园那块总共有8000平米的空间,招租的康桥幼儿园只用了一部分,还有2000多平米放在那,大家都不知道做什么。”泊寓创始团队介入后就调研了国内青年旅社以及北京、上海的案例,最终决定做一个有共享空间的青年居住社区。项目开业后也没做宣传,主要居住人群是金域华府周边的年轻人。微信图片_20180417101523

▲泊寓

按照薛峰最初的想法,2014年厦门万科经过初步探索选定的几个方向是社区商业、教育、青年公寓,并不包括办公。金域华府被窝公寓2015年初满租后,其公共空间背后有个200多平方的仓库,梁卡嘉、吴少杰就琢磨着怎么利用:“当时想做办公,但是又觉得很传统,正好那时候厦门有共享办公,我们就觉得搞几个办公位应该不错”。就这样,厦门万科产办也开始发芽。

薛峰选定的试验田是一片一片的,厦门万科的“小白鼠”也是一批批培养的。2014年初他圈定的方向是社区商业、教育、青年公寓,之后发现了产业办公的可能,于是2015年他加大了产办的投入。当一些“小白鼠”都走出了试验田,开始裂变之后,一些新的方向又进入了薛峰视野。微信图片_20180417101527

▲厦门万科部分新业务同事:唐庆康、蔡富胜、郑志铖、吴少杰、林劲帆、梁爽、陈雯、梁卡嘉、黄纯纯、孙韵平(从左至右,从上至下)

厦门梅沙科技是2016年开始的,经历2次PK失败后转换方向,抓住新的机会才真正确立了生存基础。第一次失败是泊寓IT系统的PK,最终来自广州万科的小泊科技胜出;厦门梅沙科技合伙人蔡富胜曾在阿里、腾讯工作,于第一次失败后加入,他和团队一起在区域产办系统的PK中又败给了广州的玛曲科技;2017年4月后,团队介入到社区商业系统,开发出停车场泊时易系统后,终于获得认可。

2017年,薛峰又选择了影视基地、食堂、菜市场、停车场这几个业务方向。食堂业务的“小白鼠”林劲帆,同济大学物理学专业毕业,他最早是组织者,组织同事们竞聘美食广场的负责人,前后数月一直没有找到合适的创业者。有一天厦门万科商业兼人力城市合伙人李祥柏找到他:“你愿不愿意负责全新的餐饮业务线?我先跟你说,99%可能失败,你考虑清楚,要不要出来试试?”考虑了两天,林劲帆决定去。原因很简单:“万科提供平台、机会让你去创业,成功了就很牛,失败了顶多就是业务线被停掉,一方面证明了这个方向在这个时期走不通,另一方面学到的东西在我自己身上。”微信图片_20180417101530

▲万享荟城市食堂

2016年,梁爽是同济大学环境系毕业没多久的研究生,同林劲帆一样在厦门万科商管公司前期策划部。当时万科有12个万科里社区商业项目,梁爽随团队研究万科里中的模块怎么做,调研了北京三源里菜市场等。连续四五个月,早上四五点开始就泡在菜市场,写各种报告。2016年11月,李祥柏找到梁爽:“要不你来做菜市场吧!”原来梁爽的报告打动了大家,而厦门万科此前曾尝试过菜市场业务,但一直没拿到项目落地。2017年梁爽策划的菜市场“鱼羊市集”很快就有了3个项目。微信图片_20180417101533

▲鱼羊市集菜市场

如今试验田金域华府已被厦门万科新业务小伙伴们称为“圣地”,因为从这里诞生了厦门万科社区教育、长租公寓、产办、商业等新业务,是厦门万科新业务的发源地。2017年12月13日夜间,当厦门万科一群新业务小伙伴齐聚金域华府时,还在讨论着要不要“立个纪念碑”。

在试验田完成从0到1的验证并不容易。
在项目探索期,厦门万科似乎有意设计了创新业务与核心业务完全隔离的环境,很长一段时间,很多核心业务同事并不知道有试验田小分队的存在,知道的也觉得是“一帮小孩儿在玩”。“一开始就是让我们自己摸索,什么都自己做,人也是自己招,后来才慢慢配上财务、人力、设计等。”梁卡嘉回忆。
泊寓创始团队调研了全国各类青年旅舍,第一个项目开业前在公司内部做了七八轮调研,只要是毕业没多久的年轻人,隔一两个礼拜就会被抓过来调研一次。
办公团队则去偷师,因为梁卡嘉、吴少杰完全不知道从何处开始。“2015年初,我们俩去厦门一个众创空间租了两个工位,在里面‘办公’了一个月,天天在那密谋如何学习借鉴。”2015年7月份,200多平米60多个工位的共享空间开业后,两人就去各种学校推广,谈创业、招项目,一个工位原租金350元,实际成交价打了八折280元。
林劲帆筹备美食广场时,和同事将漳州所有小吃都吃遍了,一个月吃了300多家,而且一家店至少去三次,最终他同事的体型没控制住。这样吃下来后,林劲帆团队在漳州挖到了四五家十年以上的老店,引入到尚未成熟的片区项目中。
探索停车场业务时,吴少杰和几位小伙伴发明了“跟岗”的工作方法:每个人每天从早上9点至晚上12点拿着计数器跟住停车场的客服台、收费岗。他们的工作日志包括:“午高峰:现金支付46人,微信支付1人,非现金151人,需人工解决问题18起,其中识别障碍3起,优惠券障碍3起,出入口拥堵1起,违规停车10辆……”在厦门盛夏又闷又热的地库,团队全员跟岗了近2个月直到系统上线。技术不能替代现场,聪明人用笨办法,至今“跟岗”仍然是泊时易新员工、负责人以及新上线停车场的必修课。微信图片_20180417101538

▲泊时易团队

薛峰在创新业务四面开花的过程中,更像一个产品经理。他会投入大量的精力与新业务团队聊天、打磨,帮着一起思考,确立约法、方向、文化,比如他会关注大食汇几秒出一个套餐,早期甚至会亲自介入帮忙招商。
虽然总经理关注,但大平台创业的协同优势也并非想象中容易。刚开始新业务很多设计、工程、采购等需要核心业务帮助,但核心业务“并不怎么搭理”。
“小白鼠”们自有其办法,首先是刷“情感账户”。“我们原本在核心业务都人缘不错,存了很多‘币值’,现在就在取币,求帮忙。”梁卡嘉说,正因为在核心业务本身做的很好,出来做新业务才能获得一定资源支持。
厦门万科在早期探索新业务时,一些事项需要到总经理处协调,几次协调下来总经理都是支持新业务,这样信号就传递了出来。不过,新业务团队普遍希望“私下搞定问题”,实在搞不定还可以自己干。
说起“自己干”的故事,大家陷入了比“惨”的回忆:“我去搬过砖,装过龙头,冲过马桶。”
“我一个人做保洁、维修、广告、海报……”
“不会做招商合同,半年才让招个人。”
“我还去给小朋友上过课。”
“这里的地我都擦过一遍。”
“当时我们卖几百块钱一个的工位,已经够怀疑人生了。”
“做被窝公寓的时候,家具都是去宜家直接买,宜家年轻人喜欢又便宜,而且去了宜家才知道什么叫三家比价。”

尽管这种“自己干”的过程中可能存在风险和混乱,但“很重要的一点是所有的流程你自己全部踩一遍了,坑也都踩过一遍了,你就知道坑在哪里了。”区域和厦门公司都要求做新业务的人要对整个过程和客户有手感,感知到客户的温度。

混乱并不可怕。郑志铖是厦门公司维保业务合伙人,之前七八年一直在做成本和采购。“我从最严苛的部门来到最混乱的地方,有很多感触。新业务在前期发展时最怕的就是要求规范,做出来那天基本上就失效了。要接受这种混乱,只要你把前面的东西理顺了,这些混乱迎刃而解。”

与核心业务相比,新业务颗粒度很小,数字单位从亿、千万、百万变成百元、十元,甚至停车场的几元;新业务也没那么多专业划分,从0到1什么都要做;新业务还面临诸多不确定性。

尽管如此,想要成为厦门万科的“小白鼠”并不容易:首先要原来工作干的不错;其次要有意愿;最后要公司觉得合适。梁卡嘉说:“我们都是抱大腿,求着让我们干新业务,因为不想做传统业务了。”吴少杰则讲述了另一个故事,与他同一届的新动力在另一城市公司,被总经理安排去做泊寓,打电话给他诉苦:“为什么我要被流放去这个业务?”“流放!他用了流放这个词!”吴少杰颇为惊讶,因为在厦门万科能有机会去做新业务是幸运。
2015年被认为是厦门万科新业务元年,很多业务完成试验田的孵化后,开始批量复制。2014年底厦门万科做了一版三年事业计划书,将整个厦门和业务做了比较彻底的研究,确定了未来业务种类、拓展方向,也为未来的投资布局奠定了良好基础。在新业务方面,只要大致摸索出了模式,甚至只有七八成把握,厦门公司都会快速投资布局,抓住市场窗口。

金域华府的被窝公寓开业后,最开始定位为社区公寓,实际经营后发现青年人需求更大,于是2015年开始大力发展青年公寓,“大量拿项目”。万科董事会主席郁亮、南方区域首席执行官张纪文先后考察过青年公寓,认为方向是对的,希望在集团和区域推广开来,组织了兄弟公司的同事过来参观学习。微信图片_20180417101544

▲郁亮考察泊寓

这一年,厦门万科商业团队在前期对生鲜、餐饮、社区服务等单一模块的探索后,正式启动了大体量商业项目——“万科里”;梁卡嘉、吴少杰在金域华府做了共享办公试点后,薛峰决定扩大试验,产品也跟着迭代,首先是从2015年拿的设计公社项目中选择一栋楼做办公,而该项目原计划是全做泊寓。

至2017年,厦门万科社区商业累计有12个项目,将间接提供就业岗位超1.08万;产办开业5个项目,还有5个项目处于开发建设中,预计2019年将服务近6000家企业和6万名办公人员;泊寓2016年开了6个项目,至2017年底开业有10个项目,还有14个项目筹备中,已为5000多名年轻人提供了舒适的居住空间;梅沙教育有全日制幼儿园1所,社区营地8个,户外航海教育基地1个,为3000多学生提供了优质教育服务,还有一所K9全日制中小学建设中;泊时易停车场业务则每天都在为数万市民提供智能停车服务……

业务大范围扩张,并不意味着从1到10很顺利,很多业务甚至要回到从0到1去迭代产品与模式。比如厦门梅沙教育,就经历了从专注坪效到坪效与内容并重,从合作到自己招老师做内容,研发教育核心体系,社区营地选址从只在社区到开到办公楼。

“那段时间我们经常去跟区首讨论切磋,我感觉教育的模式是想不通、走不通的,很迷茫。最后也是不断迭迭迭、换换换,慢慢走了下来。”幼儿园业务负责人陈雯说。这种切磋和争论过程,实际上也是深入认识业务、制定业务约法的过程。南方区域所有新业务都有业务约法,比如“教育一定是独立业务,而不是配套”,“长租公寓要采用平行组织架构”等。

创新难免失败,从1到10的过程中也有折损的“小白鼠”,他们探索的业务最终没能走出试验田。万管家就是其中之一。

万管家前身叫万邻一家,提供缝补、开锁配钥匙等社区生活服务。2013年金域华府刚刚交付,周边缺少生活服务,厦门万科与街道办合作做了万邻一家,随后又迭代至万管家。核心思考是如何让这种高频、低客单价的业态盈利?团队选址了一个200多平米的商铺,帮助租户开发业务、接单,细切场地分室租赁……但坪效就是上不去。第三版万管家缩减面积至70平,选址于金域华府万科里商场负一楼超市扶梯边上,坪效是之前的5倍。

然而万管家终究没能复制,也折损了一些人,尽管薛峰对其期待很大:“万管家我预期是很大的,但是后来做小了。如果做好了会是一个很牛的社区入口,现在BAT都在布社区入口,现在也还在布。但事情能不能成,确实取决于谁来做。”微信图片_20180417101551

▲薛峰、曾颖、吴少杰、陈焰在一起讨论

伴随业务快速扩张的是组织的壮大,新业务团队人数越来越多。厦门公司2015年初有130多人,至2016年初已有300人,新业务和核心业务一半一半,2017年初达到600多人,2017年底已经超过1200人,平均年龄28岁,其中新业务人员占比近70%。

数量增加的同时,厦门万科的人才结构也在发生变化。环岛山庄泊寓店长柳华彬是90后,此前从事酒店、民宿行业,从店助做到店长,店内的管家此前在五星级酒店工作;雪瑜是1988年生人,此前在一家互联网企业做人事行政工作,她由莲前公社泊寓的客户变成了万科的员工,现在负责厦门泊寓品牌工作;创想公社负责人黄婉君是1989年的,此前在代理公司工作……

当新业务走出试验田,开始大发展后,背景各不相同的人涌入公司,组织架构必须不断调整。薛峰说:“规模翻一倍,组织架构不调整不可能。这个过程中,我感觉半年不折腾一下架构,心里就发虚。”

2015年初,厦门万科核心的地产开发业务拆分为四个事业部,管理上充分授权。放权的背景是开发业务一批项目大局已定、持续销售,这样薛峰就将“50%的精力放在投资,40%的精力放在新业务上面”。

2015年厦门万科废除职级与职务的对应关系,新业务第一负责人因担责而非职级成为城市合伙人,与核心开发业务平起平坐。时任泉州事业部总经理李祥柏是厦门万科第一个自愿去做新业务的核心业务管理层,随后教育、产办的城市合伙人贾凌、曹京明也就位,吴迪则成长为泊寓城市合伙人。同时,新业务在人力、财务、设计等方面配备团队,开始公司化运作。

2016年厦门万科主要解决城市公司和能力中心的问题。“虽然新业务事业部有了,但他们屁股还是坐在了核心业务的凳子上”。薛峰回忆说,后台部门的转变很纠结,很多做法和万科原有习惯不一样。

比如2015年底,厦门万科就强调各业务条线在待遇、福利等方面要拉开,不同行业不做比较,但所有人都习惯自己是“地产员工”,餐补、车补、通讯补、下午茶都得有。比如此前厦门万科只有基于项目开发逻辑的地产财务,不得不从头学习教育财务、公寓财务、商业财务、产办财务。

厦门万科先是“分”:将城市公司、能力中心的人根据业务线划分归属,独立发展。这样运转一段时间后,发现了新的问题:缺少专业系统的支撑,新业务专业负责人的能力、眼界得不到培养,树长不大。

于是又“合”:将一些专业能力放到同一个系统,但各有分工,而且考核权在专业系统负责人与前线业务负责人之间进行切分。

“分分合合,折腾一下也有好处,至少每个系统的负责人都了解了新业务,都有双向思维了。”薛峰说,2017年之后厦门万科主要聚焦能力提升,“所谓的新业务还是有其行业知识、专业积累,真不是一两天能学会的,需要有足够能力的人来做。”

除了组织架构,职务职级、激励机制也在改变中。从互联网行业进入万科的蔡富胜就很感慨:“互联网行业重月薪,万科原有薪酬体系不重月薪,年终奖多少?不知道。我进来之后在组建团队的过程中遇到了很大的障碍,原来的月薪就算在厦门地区也完全没有竞争力,只能不断做解释工作。”

尽管组织架构几度调整,但厦门万科始终关注的还是持续激发人,“在组织架构上不是关注事,而是关注人”,并将最新的三年事业计划书定义为培养100个奋斗者。“为什么?我们觉得每件事都跟事业合伙人相关,我们做的是不确定性的事情……这个过程有大量的小智慧、小动作、小技巧、小产品,如何能够从0开始完成1,又从1做到10,能不能够走到最后那一步,要看人。”薛峰说。微信图片_20180417101557

 


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