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邓南林

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

  CI是Corporate Identity的缩写,意即”企业形象”。所谓CI战略,就是通过现代设计理念与企业管理系统理论的整体运作,刻画企业个性,突出企业精神,使消费者对企业产生深刻的认同感,从而达到促销目的。
  企业形象设计可以将企业的各种特性要素化作一个简单的视觉符号–商标、厂标或图案文字;化作一种统一的色调;化作一段音乐;化作一句口号,将企业内的各种对外媒体设计成统一的形象,形成独特的企业文化,通过各种宣传媒体,进行辐射,引起公众关注,从而产生对企业或产品的信赖感和偏爱的心理效应。

防止惰性
许多人的失败,就是因为经常拖延解决那些能使他成功且有一定困难的问题。人们出于惰性心理,处理问题往往是明日复明日,结果一事无成。唯一克服办法就是要学会向自己挑战,事不干好,决不罢休。

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

  综合商社发源于日本明治前期,二次大战后成为日本经济发展的一支力量。目前日本有九家综合商社,其规模、经营范围与风格各异,但企业属性却比较接近。所谓综合商社即以购销为主业,多职能的巨型跨国公司。其主要特点是:
1、 商社经营多种多样的商品。并采取事业部制,自负盈亏,整个商社规模巨大,具有规模经济优势。
2、 综合商社的事业不仅限于流通领域,还包括多种生产部门,服务部门、不动产部门、海外资源开发等多种复杂领域。各领域都拥有众多的子公司。
3、 从事生产到消费全过程的多种交易,能提供综合性服务。
4、 具有遍布世界的经营据点和情报网络。
5、 具有很强的资金动员力,通过信用来扩大商圈,取得商权。
6、 商社拥有一大批受过专门训练的和类人才。
多种机能的综合运作是商社特有的,别的经济形式无法取代的长处,也是商社存在的根基。在日本一般把商社机能分为原始机能、一次机能、二次机能等等。原始机能即商品的交易机能,二次机能包括技术转让机能、资源开发机能、海外投资机能、产业组织机能等。其核心机能为交易机能、金融机能和情报机能。上述各种机能不是孤立地发挥作用,而是浑然一体共同发挥作用,互相补充、互要促进产生综合效益。
  综合商社在经济发展的不同时期制定出适合当时客观需要的经营战略,从而获得巨大成功。在经济高速发展时期采取综合化的经营战略:(1)大力发展的经营战略;(2)多样化的经营战略;(3)开创供求新局面的经营战略;(4)协调有关产业组织开发巨大项目的经营战略。而在经济发展低速时期,综合商社主要采取提高经营效率和职能水平,加速向世界企业转变的经营战略。提高企业的盈利能力、应变能力和企业的基本素质,以适应企业国际化的要求。

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

  众所周知,日本的经济是从战后的废墟中奇迹般地发展起来的。当前日本的国民生产总值(GNP)已接近美国,成为世界上第二个经济发达国家。这些与日本企业的经营管理模式和企业文化的独特性不无关系。
  在日本企业里,员工是最重要的经营资源。日本企业认为,人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都在自己的工作岗位上开发能力,追求自己以及公司的发展,立足于长期为企业作贡献。日本企业注重创造灵活的组织环境和优胜的文化格局,使企业内外信息交流畅通,并重视家庭主义的集体行动。
  日本企业的组织特点是管理者以自主责任作为领导原则进行经营管理,制造部(车间)和营业部(销售)是企业的两大支柱,企划室根据市场环境的变化向管理者提出中期计划和多角化建议。营业部追求开拓市场,扩大销售,搞好服务。制造部追求扩大生产,提高质量,提高效率。财务部门通过以低成本筹措资金、灵活运用资金满足经营需要来提高资金效率。日本的大公司还流行事业部制。所谓事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作,按产品的专业门类进行生产和经营,加强了各种产品的竞争能力,并通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
  日本企业的经营管理特点,一是组织灵活,富有弹性,适应性强,二是尊重人和追求效率相辅相成,工作划分不细,扩大个人责任范围,各管理环节容易协调,通过定期变动工作使员工成为多面手。三是人的技能和知识水平较高,力求行行通,具有广泛的知识,综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间,但一旦实行起来则很迅速。五是劳资关系稳定,职员的雇佣及生活安定,感到满足,觉得人生有意义并由此激发工作热情。
  日本企业的经营管理特色还体现在企业文化的优胜格局,表现在以下几方面:
1、 家族主义是日本企业精神的核心,企业一般采用终身雇佣,风雨同舟;鼓励员工提建议,管理人员尽力帮助实现;管理人员实行现场管理,与工人自由交谈以促进了解;经营组织恳谈会、野餐会、联欢会,加强人际交流,形成上下级之间和同事之间的密切关系;管理干部开展家访活动,贺喜事、贺生日,增加员工的归属感;吸收员工入股,使员工的利益和企业联成一体;员工有挫折可以让其发泄不满;关心员工的衣食住行,给予优厚的福利,尊重个人的隐私权;家族精神使日本企业内部职工和亲一致,配合默契,共同为企业目标努力。
2、 员工参与意识旨,企业是员工的归属使员工和企业联成一体。企业员工通过提建议、恳谈等多种形式积极参与企业决策,使决策和执行融为一体,保证决策的迅速贯彻。日本企业的员工对于自己隶属的集体有较强的献身精神,团队意识较浓。日本企业家明白:”当个人占企业的命运维系在一起时,这个企业的力量将是巨大的。”
3、 企业内合作意识强,由于企业内上下级平等相待,关系融洽因而容易导致企业内部全员管理的高度合作。许多高层管理者放弃特权地位,身体力行,身先士卒,其所向往的是同全体员工以合作的方式获取企业的不断开拓和成功。
4、 充分发挥激励的作用,激发员工自强不息,顽强拼搏的精神。日本企业习惯采用口号激励、参与激励、荣誉激励等形式来激励员工。如每个企业墙上都贴着自己的”社训、社歌、信条”等等。员工每天都要看诵”社歌、社训”以激励自己;凡职工提出的合理化建议都能得到上司的奖励以鼓励员工参与管理;实行年功绩制,只要工作一定年限,职务待遇都随着晋升;凡员工做出成绩都记功发奖,公司都要向家人祝贺。
  综上所述,由于日本企业文化所具有的独特性,使企业的科学管理和行为管理有机地融合,提高了企业的凝聚力,极大地激发了员工的工作热情,使日本企业取得”管理之神”的美称,其经营思想风靡世界。

1992年2月20日出版

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

  目标管理是指企业管理人员及全体员工亲自参加工作目标的制定,在工作中实行”自我控制”并努力完成目标的管理制度,目前在世界各地已得到广泛采用。随着企业规模的逐步扩大,人员和机构的数量越来越多,假如没有特定的目标体系来对人员和组织的行为加以规范,则发生内耗和失控的可能性就会越来越大。目标管理强调目标实施的过程管理和成果评介,增强了企业的调控能力和激励机制,使企业的动态管理运用成为可能。由于目标管理注重成果的特点,它还特别适用于对管理人员的管理。
  (编者注:企发部近期已完成了公司目标管理制度的初步方案,经研究论证通过后,将开始试点,然后逐步推广。)
1992年3月6日出版

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

万科工业自八八年五月成立至今,四年的发展已奠定了一个良好的工业基础,积累了宝贵的经验。同时我们还应清醒地看到万科工业与深圳产业结构调整的要求,与同行业务兄弟单位比较还有较大差距,为此,我们应在客观分析万科工业现状的基础上,科学地制定发展对策,以求万科工业在九十年代能出现一个新的飞跃。
现状一,万科工业的主流是加工、装配业,占总产值的70%,三来一补形式的加工业,在万科工业的起步阶段发挥了重要作用,随着深圳产业的调整,这块加工业已显落伍,效益难有大的突破。
现状二,工业经过四年的探索,希望发展万科自己的产品,先后建立了服装、首饰、钟表等产品工业,但由于种种原因,未能奏效。
现状三,工业生产基础管理薄弱,各项管理制度尚不健全,工业的体制还比较僵化,经营者职责不清,企业的经营权未能充分体现自主原则。管理程序和投资关系不顺,对下属企业的监控管理不力,信息、沟通渠道不畅,工业管理基本上处于初级阶段。
据上所述,万科工业的现状不尽人意,根据外部环境和内部发展的要求,万科工业面临着整合的问题,通过整合,以优化产业结构,优化资源结构,优化资金结构,提高管理素质,提高投资收益率。现提出工业整合思路如下:
思路一,加工业的整合,以精品为龙头,带动产品设计公司和机加厂,形成万科精品工业群。从富兰厂派生出来的万科精品公司,现仍然处于加工性质,产品和市场仍控制在外商手中,这种局面的扭转,有赖于逐步地完善自己的产品开发功能和建立自己的销售经营队伍。精品工业群可以三个单位组成:1、恢复产品设计公司,依靠现有设计人员与国内高等院校设计人员组成产品设计开发公司,在对外营业的同时,重点进行精品设计开发。2、利用现有机加厂完成精品的上游加工工序,如金属和塑料压注模的设计制造。3、精品公司扩大生产能力,在完成富兰加工任务的同时,另辟生产线加工中国古文化精品。可以利用总部的广告力量进行产品宣传;利用贸易本部的力量,开拓精品的国内外市场。根据此种操作模式进行规模经营建成具有万科特点的精品工业。

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

上次讲到万科加工工业可以精品为龙头,建立精品工业群的思路,此为万科工业整合思路之一。
思路二,供电维修服务业的整合,根据政策,第三产业将成为深圳的支柱产业,发展生产服务和社会服务业前景看好。因此供电公司可在巩固现有发电、供电的基础上,积极承接水电气的工业安装维修,拓展领域,形成季节互补,提高效益。松下维修站在家电维修领域可开展连锁服务,增设维修点、业务点,方便群众,增加营业。机加工厂也可抽调力量开展设备维修和车辆维修业务,通过维修服务业的整合,形成规模优势。
思路三,工业管理的整合,前已述及万科工业由于发展历程短,经验缺乏基础管理比较薄弱,经营机制不完善,因此有必要对工业管理进行整合。
1、 完善工业投资管理制度,界定经营性管理和投资性管理范围。明确各级领导的投资权限,审报程序,避免多头干预,贻误时机。
2、 完善目标管理制度,建立厂长经理网位职责,制定经营目标,明确其经营自主权以及其它人事、分配等权限和责任。
3、 健全激励机制,克服干多干少、干好干坏一个样的平均主义思想,将经营者的责权利紧密结合起来,完善员工的考核奖惩办法,将干部职员的工作绩效与效益工资和奖金紧密挂钩,发挥精神与物制裁的双向激励作用,提高广大员工的积极性。
4、 完善公司的监控体系,建立稳定的经营信息沟通渠道。下属企业都须定期向主管职能部门上报经营、财务报表,接受总部的例行审计和经营诊断,在产业发展和管理关系上,与总部保持一致。
思路四,工业发展的整合,根据工业现状,现应组织力量全面论证各工业企业的经营现状和发展前景,做好关、停、并、转、扶持、整改工作,提高工业管理和效益水平,积极地积累资金,在一两年内再发展一批好的工业项目,促进万科工业的发展。



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