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马遇时

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

——日本建筑师在伪满洲国的建筑实践

今日前往长春,新民大街的伪满“八大部”成了必游之地。而事实上,除了“外交部”为法国人设计施工,现吉林省图书馆为解放后中国人亲自设计外;这些带有浓郁的亚欧合流风格的建筑,全是日本建筑师在殖民时期留下的遗产。
那是一个想起来也觉得不可思议的年代,正是战争时,日本本土的建筑活动一片低迷。但在东北,却有接连成片的大型建筑竣工。这其中以式样统一的长春中心区政府官舍建筑群为代表。她们至今仍在那里,成为日本建筑技术由引进转为输出的一个标志。
伪满洲国的政府办公室,大部分的样式都是钢筋混凝土建筑加上中国或日本的屋顶,这种皇冠式建筑的源头,大概可追溯自到日本1920年代公共建筑的“和风潮”,这种皇冠式的建筑在日本已有不少,在后来的新中国,也不乏来者。不过,日本内地的皇冠式样,一向不过是采用在单栋建筑身上;相反的,长春却将这个式样使用在行政中心区,使之成为决定都市景观的要素。

1934年,在经过“满洲”政方和军方激烈的争议之后,“国务院”官舍的样式终于决定下来。确立走亚洲路线主要有两个原因。首先是“满洲国”建立未久,根基不稳,急需所谓“民族和谐”的声明,借以拉拢中国官民之心,而先前已经先期建设的两个政府办公楼,第二办公楼的中国风得到了当时大多数华籍官员的赞同。而另外,“国都建设局”的顾问,著名的东京帝国大学教授佐野利器的存在也起了一定作用,在他给长春都市计划提的11个意见中,第9个意见是这样说的:
“商店住宅等一般建筑的式样,最好能够多富有变化,并能顺其自然。而任何一个官衙建筑,其内容却应该尽量求便利为原则,同时兼重外型和气质,更应该时常以满洲的气氛为基准”。
当时“长春建筑局”的干部技术人员如桑原英治、葛罔正男等人,都是佐野教授送到东北去的,因此,这些子弟贯彻他的意志便成了一个必然。
在伪满洲国建立之前,满铁附属地很少有这种“兴亚式”建筑出现,除了少量的比如“奉天满铁政府”等。而伪满洲国成立之后,不少新建的火车站就表现出浓郁的东北本土风情。这与列强在中国的建筑实践太不一样了——几乎除了美国人建造了中国风格的建筑之外(以燕京大学和金陵大学为代表),其他西方国家的传统建筑都是蛮横的、居高临下的矗立在上海、汉口或者广州的租界之上。日本人在长春官方建筑对“皇冠式”的追求,虽说是出于殖民地麻醉思想的需要,却也在某种程度上与当时中国大陆的建筑实践形成了呼应——当时中国留学国外的建筑师已纷纷回国,各大学开始建筑系,民族性的追求贯彻了这一期间大部分的公共建筑,比如南京交通部、武汉大学等等。
可以说,在长春成为“新京”、伪满洲国建立之前,日本人租界在中国的大城市一直是脏乱的代名词,但是,到了长春,他们开始显现了非常明显的进步,甚至这种进步还超越了同期日本本土的建筑实践。
而如果说顺天大道(今新民大街)的日本建筑处于政治性的存在还追求亚洲风情,那么大同大道上的民间建筑,就非常省事的建成了大量的所谓“国际建筑”。
在官舍建筑一栋接一栋的落成声中,大同大道的银行、百货公司、办公大楼也起来了。当时设计“满洲中央银行总行”的建筑师西村好时说:
“中央银行被指定要有银行的样子,因此就找那格式兴建起来,一点也没有想到满洲国这个头衔。……如果只被当成是一栋马虎盖成的奇形怪状(中国味和日本味折中)之大建筑,而成为笑柄的话,那就很糟了”。
这普遍代表了设计民间建筑的日本建筑师的心态。当时日本本土建筑机会甚微,造成不少富有才华的的建筑师常年在长春乃至整个东北地区活动。一定程度上把当地的住宅建造和商业建筑建造水平提高了一个层次。师法自欧陆尤其是德国的日本学生们纷纷给长春和沈阳等地盖起来追求功能的所谓现代建筑。大连火车站1924年由”满铁”组织方案设计竞赛,太田宗太郎与小林良治的方案中选作为实施方案,1935年开工,1937年建成;三井洋行大楼由1924年毕业于美国康乃尔大学、当时在东京开设事务所的松田军平设计,外观没有任何装饰,显得朴素简洁;沈阳原日日新闻奉天支社(1937年设计,1938年建成)由”满铁”本社建筑课的横井谦介设计,这都是满洲国时期著名的现代风格建筑。

而著名建筑师F.L.莱特的得意门生——远藤新又略有不同。在他做的满洲“中央银行”俱乐部,他自我解读说,日本是木的文化,大陆是土的文化,砖瓦常常回归尘土,堆积起来,就是绵延无尽头的万里长城。因此“中央银行”俱乐部就应该是长城的一小片,成了一个细长型的建筑物。不过,这种用心体会中土文化的建筑师,还属于少数,否则今日的长春,在可观性还可再上一层。
1945年日本战败,伪满洲国的皇宫却未建完。1950年初,长春人民政府决定再度展开新民大道的建设,建筑样式决定采用民族样式。首先重新展开宫殿未完成的工程,使用原本的计划图把它完成了。这栋建筑在1950年代中叶,被指过于浪费而遭批判。今日却成为了长春市力推的第一景点。
直到现在,在旧顺天大道的空地上盖起的新中国建筑物,只有吉林省图书馆而已,而这栋建筑的样式,跟以前伪满洲国的官舍建筑有不少共通地方,连大门的设计都是一模一样的。日本人在伪满洲国行政建筑的兴亚主义和中国人在解放后不断摇摆的民族主义风格,突然在这里,找到了一个奇异的融合点。

admin 发表于2013年7月2日 0条评论 标签:, , ,

1930年的沈阳,正是熙熙攘攘,一派繁华景象,此时中街已兴,沈大、沈长、北宁、沈海、沈安铁路均已通车,南站、北站、东站和皇姑屯站人来人往,公路四通八达,市内较大的工厂都设有铁路专线,俨然一个欣欣向荣的现代化都市。这样一个新兴的都会沈阳,似乎已摆脱早年满铁、旧俄、军阀三方共治的阴影,力图甩掉哈尔滨的竞争重新成为关东第一都市。
“九·一八”的枪声改变了东北的行进轨道。1931年,沈阳被关东军改为奉天市。1932年11月,由伪满洲国政府、满铁会社和关东军三方组成了“奉天都市计划准备委员会”,为奉天城市规划的决策机构。1933年3月,《满洲经济建设纲要》确定奉天的目标为工商大都市,即在日本本土外再造一个大阪。
1938年2月,奉天市工务处都邑计划科编制完成《奉天都邑计划》,这也是沈阳历史上第一个比较完整的城市总体规划。
1937年10月时,沈阳人口约70万人,用地60平方公里。这个计划的规划期为15年(1938到1953年)。规划人口规模到1953年时达到150万人。计划区域面积为400平方公里,其中,市街计划区域内为192平方公里,在计划区域边缘设1-7公里的环状绿化带。
这个计划确立的沈阳,若以小西边门为都心的话,东到东陵为15.3公里,西到李官堡为12.7公里,南到奉抚线为9.5公里,北到北陵北部约7.9公里。
该计划确定计划区域内居住用地69.5平方公里,商业用地27.1平方公里,工业用地25平方公里,其他用地70.5平方公里。
根据日本人的设计,道路系统分为三种。第一种是放射性干线,以小西边门为起点,有经小东边门、东陵的抚顺国道,经沈海、北大营东侧的铁岭国道,经小北边门、北陵机场的法库国道,经皇姑屯、塔湾的新民国道,经奉天站、南五条、杨士屯的辽中国道、及跨越浑河的辽阳国道。第二种是环状干线,计划形成四个道路环状系统,即饶城墙外侧四周为第一环状系统;由南五条——南京街——北市——大北边门——大东边门——万泉公园向南面西为第二环状系统;由东北大学——北大营——沈海站——沈抚线向南——东塔飞机场——沈阳南部——铁西机场——皇姑屯——沙河予为第三环状系统;由北陵前——北大营——东大营——沿浑河提向西——铁西南部——塔湾——北陵为第四环状系统。第三种是连路干线,是连接车站、货场等主要干线的道路。
以上三种道路系统构成市区道路骨架,在此基础上还有些辅助道路。道路宽为8米到10米15种,国道线路宽度为22米以上,22米以上道路与铁路交叉处设立体交叉。而对于城市公共交通,一个未经证的传说是,日本人已经做好了沈阳的地铁施工图,但因战事拖跨了经济,已经无力回天;在抗站胜利60年后的今天,沈阳才重新开始地铁线路的规划和勘探。
日本人也在市中心、火车站以及各区设广场。在小西边门设5.7万平方米的都心部广场,各区在交通复杂之地设立循环式广场。广场总用地面积为36.5万平方米。
规划形成两条排水干线,在东陵南部引诨河水往西于木厂附近岔开成两条水线,一条是新开河,由木厂向西北,经小东边门、大北边门、东北大学、塔湾形成上下水排水干线,再将此水引经铁西地区流入浑河,形成南部排水干线。计划修筑浑河北侧提防,由东陵山麓起,经木厂往西到浑河铁桥止,全长22.5公里,平价提宽3.7米,占地83万平方米。计划开挖纵断铁西区到浑河的运河,在抚顺至营口的大运河修挖前做排水用。
对公共用地,日本人则计划以小西边门广场作为新建公共建筑用地中心。学校用地安排在通学距离及交通方便的适当位置,总用地面积1.73平方公里;辟建北陵、东陵、塔湾、万泉为四大公园,并设综合运动场,苗圃等等。在市街计划区域内设26处市场,总面积约40万平方米。其中,在皇姑屯以西设屠场及家畜市场一处,面积约15万平方米;在东大营以东及塔湾高地上分别设置传染病院和结核医院;在北陵西高地和砂山各设赛马场一处。除南市场、北市场等旧有娱乐外,在沈海、万泉、皇姑、铁西附近新开辟娱乐场各一处,在小西边门广场附近设立市立图书馆。同时根据技术要求及周围状况设置污水处理场、污水泵站、配水场数处。在东大营以北、塔湾北部、铁西南部设垃圾处理场3处。
民用地包括居住用地、商业用地和工业用地、中街路用地以为的土地,面积8159.8万平方米,人均占地54.5平方米。地段分割:商业区设于主要交通两侧,一般长边120-140米,短边60-70米。居住用地长边140米,短边70米。工业用地长边200-250米,短边150米。
事实上,1932年,日本就着手了沈阳的城市规划调查研究论证,并于1934年边进行城市建设,边进行制订城市规划,一直到1938年才正式形成比较完善的城市总体规划。在这以前,对奉天都市的建设基本上是规划与建设同步进行,以后是在都市计划指导下实施的。先后开建了铁西工业区,土地面积11.5平方公里;扩建了大东工业区。当时,有许多日本财团在奉天开办工厂,仅铁西区就有工厂401家,其中日资323家,迅速形成了具有一定规模的工业城市。商业也相应发展起来,形成了太原街、中街、北市场等若干个大型商业中心。在城市建设上,道路网骨架已经基本形成,市基础设施有了较大的发展。到日本投降时,市区已经有道路1107.3万平方米;有水源11处,上水管道409公里,排水管道4公里;有城市煤气气源1处,管道291公里;电话1.95万门;有住房600万平方米,整个城市人口由不足60万迅猛增加到158万人,建成区面积达到115万平方公里。
今天看来,这个殖民城市的规划带有很多缺陷,比如铁西工业区在城市上飘向,对城市污染十分严重。奉山、奉吉两条铁路横贯市区,造成市区东西交通不通,南北不畅。日本人居住的和平区道路好,设施齐全,而铁西的环境则恶劣得多。但是,这毕竟是沈阳的第一个全面的城市规划,后续的种种建设,基本沿着此架构不断调整、进化,已期实现一个未化的中心城市之梦。

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2004年,万科控股和子公司实际缴纳的14项税费总额为8.02亿元。从营业收入排名看,万科在当年的中国企业500强中位于第272位。尽管2005年宏观调控对地产行业冲击不小,但万科仍然保持了业绩的快速增长。年报显示,2005年万科销售231.8万平方米,实现销售收入139.5亿元,同比增长52.3%;实现净利润13.5亿元,同比增长53.8%;而纳税额增长更快,2005年万科入库税金14亿元,同比增长73%。表明万科对社会做出的实在贡献又更上层楼了。
不用说是万科深耕细作的深圳上海,就连项目数量远少于一线城市的一些万科分公司,都以严谨务实,遵纪守法的形象受到当地政府部门的欢迎。在去年,武汉万科获得湖北省纳税百强称号,南京万科被评为A级纳税信用等级纳税人,沈阳万科曾经连续多年成为全市房地产企业纳税冠军等等,都是透明万科在自身体制内的有效延伸。
事实上,万科一直以透明开放为自己的企业行为准则。在1990年代末期,时任深圳市长的李子彬带着政府各局委办和四大国营集团的头头到万科总部调研。王石汇报了万科的业务增长数字和管理特征:规范、专业、透明。汇报的内容通过计算机在大屏幕显示,并给每位代表一份打印好的纸面材料。汇报结束,李子彬市长扬着手中的材料:“你们看看,什么是透明度?财务的工资表格上,从董事长到普通员工的收入、奖金一目了然。你们集团管理哪个能做到这样公开?”对企业应尽的第一义务,万科都会身体力行地推进之。

支持“多交税”改革
万科对税务制度的重视,始于公司创建初期,而王石在1997年就跟当时的国务院总理讨论了税务的变革。
“财政包干”制度是中国20世纪80年代末到90年代初的主要财政模式。但随着市场在资源配置中的作用不断扩大,其弊端日益明显,主要表现在:税收调节功能弱化,影响统一市场的形成和产业结构优化;国家财力偏于分散,制约财政收入合理增长,特别是中央财政收入比重不断下降,弱化了中央政府的宏观调控能力。此背景下,在朱镕基总理力推下,分税制改革出台。
分税制改革的内容是:按照中央与地方政府的事权划分,合理确定各级财政的支出范围;根据事权与财政相结合原则,将税种统一划分为中央税、地方税和中央地方共享税,并建立中央税收和地方税收体系,分设中央与地方两套税务机构分别征管,实行规范的中央财政对地方的税收返还和转移支付制。
在朱总理的调研会上,王石以万科为例,表明了在1995年经营规模、利润下降的这一年,交税没有随着下降而是持续上升的情况。
“分税制之前,中央政府和地方政府的税务是承包制。地方政府同企业也是承包关系。比如,万科到上海投资,同税务局签订承包合同,这是一个基数,每年一个增长比率,万科在上海签订的合同是按每年20%递增,同实际每年盈亏没有关系。启动分税制,同政府的承包合同作废,虽然1995年规模缩小、利润下降,税收的基数大了,所以交税的总额依旧增长。”
“虽然企业交税增加了,我举双手赞成分税制。我们大一统的国家,习惯一大二公、一平二调,向来不承认地方利益。通过税制改革,第一次从税法上明确了中央和地方是不同的利益主体。换句话说,中央和地方的关系都不明确,哪来的企业和政府的明确关系呢?可以说,分税制不仅仅是税收制度的改革,也是政治体制的改革。”
王石的这番话在当时得到与会者认同且不说,它还很鲜明地表达了万科朦胧的企业公民意识。

公民万科的纳税观
作为行业领跑者,万科集团22年来一直坚持诚信经营、按章纳税的宗旨,踏踏实实地履行企业社会责任,这是万科得以壮大发展的基础,也是万科不可动摇的底线,也恰恰体现了“变革先锋,企业公民”的内涵。
万科的坚持规范运行,历来得到了政府与社会的高度肯定。从创办之初,就给自己设定了两个最低标准:一是为股东盈利,向政府纳税;二是尊重人。“依法纳税,回馈社会”是现代企业经营的一条基本准则,也是万科立业、守业之本。管理上,公司除了遵守税法主动纳税外,在每个项目小组都有专职负责税务方面的人员,掌握税法信息了解税务动态并及时与税务人员沟通,积极配合税务检查;在账目处理上,公司坚持规范化,引进上百万元的财务软件系统,使账目处理更透明查询更方便,实现了财务会计完全电算化;在人员配置上,公司不仅要求财务每个项目组有专职负责税务方面的人员,还外聘税务师事务所为每个项目进行税务代理,更好地为公司财务把关。
万科坚持诚信纳税、贡献社会的经营理念,在谋求自身发展的同时也为社会创造了良好的经济效益和社会效益: 历经二十年多年不懈进取,万科经历了起步、创业、发展三个历史跨越,逐步走向理性与成熟。万科进入市场之初,市场的规范化程度不高,万科的很多做法,包括以高价竞标取得土地使用权、坚持依法纳税等做法,在社会上不被理解,甚至有人提出怀疑,因为在当时,这种做法是不被人理解的。市场由非理性到理性的回归需要的一个过程,但这是一种必然,所以我们一开始就采取了市场化的方式对待和解决问题,建立了以照章纳税为基础的商业道德体系。
我们的努力取得了成功,万科的品牌、万科的诚信得到了政府和社会的认可,这是我们最大的外部资源,也是万科取得成就的重要因素。政府通过税收获得资金,进行城市基础建设或用于提供社会福利,改善市民的生活水平。因此,对于一个企业而言,依法纳税本身就是支持政府工作、回馈市场的行为。而城市基础建设的改善、人民生活水平的提高,又反过来推动房地产市场的健康发展,因此,这是一种良性互动,万科为社会作出奉献的同时自身也取得了发展,企业稳健成长也促进了社会的整体福利。
房地产对地方政府财政收入的贡献比较大,在一些地方,这个比例甚至可以达到40%。来自房地产业的税收,占地方税收的比例也很高。如果房地产业发展不好,会影响地方税收,万科积极代入社会角色,必然能为入驻各地带来更大的贡献。

从纳税大户到企业公民
去年的房地产纳税十强的排行榜中,万科企业股份有限公司项下的税额仅为万科在深圳总部的纳税额,而不是万科集团总体的纳税额。事实上,万科集团2004年实际缴纳税款总额已达到8.02亿元,在全国纳税500强中相当于第145位。而且按这两年的递增趋势来看,未来三年之内,万科很快便能进入百强之列。
王石曾经说,万科创造一块钱的利润,就给社会交一块钱的税。而且万科的纳税排名明显领先于其规模排名。 对比根据2004年全国规模以上工业企业实现产品销售收入、净利润和累计税金总额的统计数据,万科所占比重分别为0.41‰、0.77‰和0.90‰,纳税份额高于收入份额一倍以上,也明显高于利润份额。
事实上,万科在深圳保持了前十三位的纳税大户排名,最前的是第九位,万科所有的职员都按章纳税。 而作为现在的万科来说,房地产商不能仅满足于足额纳税、参与赈灾和扶贫。如果有能力,企业都应去“主动承担社会责任”。今后,做企业公民将同利润指标一道,进入万科的经营考核体系。
2006年万科的主题词是“变革先锋,企业公民”,万科正在研究在对环境的责任、对社会发展的广义贡献方面,有哪些可以发挥自身优势,怎样提高做事情的效率等等。与个人相比,企业掌握着更多的资源,与其他成员有着更为复杂的关系,所以,企业比个人更有尽社会责任的基础条件,而良好的税务体系,将使得企业与社会的关系更加合理,更好地扮演自己的角色。

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每个具有远大理想的企业似乎总是早早就彰显自己的不凡之处。1920年代,当Thomas Watson开始正式拥有IBM的前身CTR时,这个公司就表现得与众不同 。其时“前IBM”的员工工资就已经比一般工厂的工人工资要高,工作场所非常干净、整洁。下班以后,工人还可以参加免费的音乐会,而且公司要求工人上夜校以了解被提升的机会和程序,最重要的是,他们的工装上都印着“THINK”的标志,鼓励员工只有多动脑筋才可以前进得更快。这个核心价值逐渐被世人所广泛认同且赞赏,并至今仍然为接手IBM个人电脑的联想企业所采用。
的确,创始人形成的风格在很大程度上决定了这个企业风气和潜规则的方向,即所谓企业文化的形成。长期以来,有一些论者认为,企业文化便是企业家的文化,是企业领导人行事风格所形成的一种被动的规则,企业成员在互动的过程中,形成了对他人行为的一种模式化的预期,以及由这种预期引起的相近的行为。企业文化是一种客观存在,既使不去刻意建设,它也会存在,就像空气一样,人们可以去净化它,但是不能去创造它。
1993年,当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时,半年内就裁掉4.5万人,一时人心震荡——这个企业曾经长时间默许了终身雇员制度的游戏规则。
然而仅仅9年时间,郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业,同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商,完成重大转型。后来郭士纳对这种变革深为感慨,认为关键并不是管理者去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化,而自己改变自己,这才是最艰难的变革。企业文化的成长性和变革的可能性,IBM是一个有目共睹的样本。
2005年春天,中国国家劳动与社会保障部把“企业文化师”列为新的认证职业。引发学界与舆论界颇多争议。很多人认为,企业文化作为一种基于价值观的处世隐规则,自有其生命更新之能力,外在的表面的推动,与内在规则的博弈成长比起来,有时候更像是一种隔靴搔痒。

基因的形成
王石曾经撰文说:企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和,是一个综合体。从根本上讲,企业文化是一个企业生生不息的源泉。
可以说,企业制度是企业游戏的“显规则”,而企业文化则是企业游戏的“隐规则”。
事实上,企业文化很难在制度文本上表现出来,它需要靠人们去感觉和领悟。在某个企业里,个人应该如何行为,应该如何做事,对人应该采取什么样的态度,如何做才能获取利益,这就是一种“隐规则”。遵守它就能减少麻烦,不遵守它,就会遇到麻烦。企业文化就是没人叫你去遵守,而你却应该去遵守的那些规矩。
这种潜规则甚至细到着装等小事情之上。郭士纳在成为IBM首席执行官后与其他高层干部第一次会面,其他人都穿白衬衣他穿蓝的 ,结果几个星期后再开会,他穿白的,所有的下属都穿蓝的。这是双方都积极揣测对方习性和潜规则的结果,在工作习惯中更是如此。
人是根据自己对外界或者他人的预期来决定自己下一步行动的。如果一个企业让员工有良好的预期,或者有希望,这个企业的组织协调就会变得很容易。如果让大家感到恐慌、畏惧,让大家时时都感觉到会有来自周边的威胁,这个企业的协调和组织成本就会很高。
接受一种文化,与这个企业文化的好坏是无关的,只要人是自由的,文化的演进就自然具有一种筛选的机制。不同的企业文化适合不同的产业、不同的企业规模,或者不同的企业治理结构,这只是一个选择问题。这种选择是不可以朝三暮四的,一旦选定了,就很难做彻底的颠覆。所以最基本的选择,一定是在企业创建的时候就已经做出。比如万科坚持规范化、坚持有尊严地活着,这就是一开始就选择好了的。企业文化最基本的东西一旦选定,对后来的人就有一种筛选作用,志同道合的人会留下来,道不同不相为谋的人就不会加入。最终就有了所谓“万科人”的群体文化印象。
降低成本
在以手工或机械操作为主的工业经济时代,管理者的管理对象是劳动者的四肢,劳动结果的数量和质量是容易识别的,以四肢进行的重复性劳动是可以也是容易被监督和检验的,在规范的动作要求、精确的时间限制、严格的产品验收的管理环境中,一个心情不佳的员工照样可能成为高绩效员工,因为他没有机会消极怠工。
而在如今的知识经济时代,企业已经开始面对市场需求多变、科技创新频繁、不确定因素增加的外部环境,企业的管理特征与管理重心都发生了一定的变化:多品种小批量的生产方式开始盛行;员工技能广度和深度提高很大;研发、营销等活动倍受企业重视,这些工作很多都是脑力劳动或重复性较小的创新劳动;高水准的专业员工接受外行管理者的领导;管理者对劳动的过程和结果都很难监控和评价。一些显性制度很难制定,更难以执行。
企业文化管理在相当程度上解决了这个困难。由于显性制度的昂贵性,企业文化成为一个解决企业成本问题的管理工具。对于一个群体来说,文化作为一种不成文的制度,它在相当程度上发挥了制度的作用。制度一个很大的作用,就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做,什么事应该努力去做,就减少了冲突、内耗,减少了很多发号施令的必要性。企业通过技术创新降低的是生产成本,通过制度创新降低的是交易成本,企业文化要解决的是企业内部人与人之间相互协调的成本。

利益博弈的运行机制
如同生物多样性对生态系统的重要性一样,员工价值观多样性是必然的也是必须的,企业作为一个由多人组成的群体,其行为实际就是人与人的博弈过程。现代知识型员工价值观更加趋于稳定,不会轻易受到外部环境影响。各企业环境的不同才是企业间员工行为差异性的主要原因。
谁作出了有益于组织的行为或组织期望的行为,组织就让他获得满足,员工为了不断利己就会保持这种利他的行为特征,最终形成为一种行为惯例:即员工如果希望自已最大程度获取与满足就必须最大程度地作出有益于组织的行为。员工的行为是员工决策的结果,价值观不变时,员工追求个人效用最大,员工需要作出的只是选择。如果某个企业的员工工作积极、团结、勇于创新,与其相信这个企业拥有一批高素质的员工,倒不如相信这个企业员工所处的工作环境优良,可以促使员工进行更理性的选择。
由于人的有限理性与情感因素,员工不一定在一轮博弈中就发现最优解,因此,员工常常选择了令自己吃亏的行为特征。但他最终会发现某些行为特征的选择对自己在企业环境中的生存发展,对自己的利益最大化或满足最大化,都是较好的选择,其他员工也会发现这些规律,于是,某些行为惯例就开始被多数员工自觉遵守和服从,就这样,企业文化便成为一种必然和常态。
对后进入企业的新员工,模仿已经经过筛选和优化的老员工的行为惯例,是最快融人组织而少受伤害的途径:因此,企业文化一旦形成以后,即使创始人或文化缔造者已经离开,依然可以保持,新员工的模仿策略是重要原因。当然,也会有部分新员工不遵守企业的这些潜在规则,但是他们最终发现,只要公司环境不变,老员工的行为惯例才是优选策略,在这个过程中他们可能已经承受了损失和伤害。

企业文化的自我演化更新
正如一成不变的人容易被淘汰一样,一成不变的企业和企业文化也很容易消亡,因此,衡量一种企业文化的优劣,还得看其自我演化能力和发展能力。
基于利益的创新动力,是促进企业文化自我演变发展的主要因素。而市场选择机制是迫使企业文化发生演化的外部动力。赢利性好的惯例将要代替赢利性较差的惯例,成功的企业文化惯例会被模仿和学习复制,这便导致了一大批企业自我改造企业文化。中国企业经过二十多年的发展,包括万科在内纷纷引进了客户导向的价值观,原因就是市场上尊重客户,了解客户的企业文化占据了优势。
事实上,企业文化的形成也是一个不断“试错”的过程,即人们相互调试、相互适应,不断地修正错误,从而使其不断地进化。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素,这就导致了在日常情况下,企业文化演化就会以一种可能较低但持续的速度进行。这种变化是悄无声息却潜移默化的,不断地被总结到企业员工的行为规范中。
企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化。同时,企业文化的演化也有可能存在一些偶然因素的主导。假如企业的一些核心人物因为某些主客观的原因离开企业,就有可能发生企业文化的断层,而这时新进人员的文化观将会不可避免地影响到企业文化的塑造,就会出现企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的,是企业文化变异中不可避免的偶发事件。但不管是有目的的主观性变异,还是客观因素引起的变异,都只有满足对环境的适应,才能最终存在下来。
即使是市场表现良好,企业文化能适应当下的同行竞争,企业家也会有目的地主导“变异的搜寻”,从而预见性地使企业文化更好地适应未来的环境甚至是创造外部环境。企业家自我实现的需要构成企业文化演化的内动力。
当然,这种主动的变异也可能导致失败。当杜克·雅格1999年成为宝洁新的CEO的时候,曾经发誓要把部队的作风带到企业中来,让员工无论给别人的印象还是思维方式和穿着打扮都很相像,即所谓的“雅格化”。尽管他被财经评论家认为是“天才的战略思想家”,但行动来得太突然、太鲁莽,在公司内部引起轩然大波,雅格做了17个月就被公司解雇了。那时宝洁的股票已经下跌了37%。但经过这么一来,宝洁确实也很大程度地加强了执行能力,获得了更快的发展速度。

正是这些内外因素,主动和被动的条件不断冲击,使得企业文化能够自动地演化进步。然而这种进步的速度有快有慢,是否能赶上所需,很大程度还是取决于企业文化的健康开放性程度和企业主导者的战略领导能力。这个条件,当然也是成就一个伟大企业的必要条件。

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2007年3月9日、12日、13日,万科与供方合作伙伴的首届春茗答谢会先后在深圳、上海、北京举行。来自施工单位、材料供应商、设计院、销售代理、广告、律师行等多行业的供方合作伙伴代表济济一堂,接受万科集团管理层、各大区域管理人员的致谢,其中一些合作伙伴还获颁年度优秀合作伙伴奖。郁亮在会上表示,万科未来的发展,有赖于与合作伙伴的分工协作,整合各方资源。从2007年开始,万科将针对合作伙伴开展满意度调查,以求发现不足,推动合作文化。
现状是这样的:一些合作伙伴在仰视,一些合作伙伴跃跃欲试,一些合作伙伴在抱怨,一些合作伙伴一声不吭地离去……在目前,问题表现为合作过程的不愉快;在未来,问题则可能成为万科资源整合能力的欠缺——这是一个处于产业瀑布群最上端的企业最不应该欠缺的能力。2006年1月,王石在“万科周刊”论坛上评论:“在合作伙伴关系方面,万科自负,也比较封闭,需要下大力气改善。”
万科集团副总经理刘爱明在接受一家全球卓越绩效顾问公司的访谈时,遭到质疑:“为什么你们的核心价值观没有涉及合作伙伴的内容?”刘爱明认为这个质疑很大程度上解释了万科合作能力不足的根本原因——合作文化的缺失。

“万科的项目,不能不做,也不能多做”
多年以来,万科确实也有不少能互相认同并合作愉快的外部伙伴,比如在宏观调控中结成患难之交的广日电梯;万科的一贯高标准严要求,也成为一些合作伙伴锻炼员工的必然之选,比如深圳的建筑设计公司中建国际,早在2004年就成立了万科事业部,并规定新员工必须要做过万科的项目。
2007年,赛惟咨询公司在给万科做合作伙伴满意度调查时,收到一些合作伙伴反馈:万科是花了管家的钱,只让人干园丁的活。也有建筑公司对万科发表过“你们都没有把我们的能力挖掘出来”的意见。坊间还流传这样一个说法:“万科的项目,不能不做,也不能多做。”曾经有一次,万科在大连拿到一块地,找规划单位,却没有人愿意接手。甚至有的设计单位一次、两次合作之后基本不大考虑万科的项目。
“不能不做”是容易理解的,万科的名气、相对规范化的运作,对合作伙伴都有吸引力。“不能多做”又是为什么?
中原地产董事局主席施永青曾经表扬万科透明度非常高,员工颇具专业水准,“万科向来付佣金都很准时”,不过“价格也压得比较低”。如果按照这种“量大、付款及时、利润不高”的合作特点来看,比较容易吸引拥有大规模人力的公司,但对“知识型”的小型公司来说,就缺乏吸引力了。广州一家叫做“决策资源”的咨询公司也表示,他们几年前给万科做老年人住宅咨询方案时,由于是新公司,价格压得极低,扣除异地调研的费用和每周到深圳汇报的费用,拿到手的报酬就更低,这样的价格和合作体验自然也很难多次合作,更难形成长久的伙伴关系。

傲慢与偏见
事实上,名牌产品部件供应商往往能与万科的采购部门保持长期良好的合作关系,而与万科的设计、营销等部门打交道的“知识型”合作方与产品部件供应商比起来,稳定性要弱很多。这其中既有设计、营销、工程监理等行业竞争激烈、缺乏品牌公司的原因,也有万科与合作方对合作的认知差异原因。
万科的项目管理人员通常有这样的观念:认为目前国内的设计公司工作量很大,速度要求快,基本都处于一种疲于应付的状态,很少有单位能踏实地坐下来,去想一些深入和创新的设计。在这样的认知前提下,万科自身的团队便起了绝对的主导作用,他们倾向于引导一个专业公司朝着万科所制定的方向行进,而当该合作方被认为“不上路”或无法达到万科要求的时候,万科的工程设计人员甚至管理人员就自己操刀上阵了。有一阵子,万科一线公司管理人员的形象是胸前口袋插一根绘图色笔,随时准备捋袖子秀一秀自己的手艺活儿——在行业内十分有名气的《万科的作品》一书,从某种意义上来说,那里边还真有很大部分是“万科人自己设计的作品”。
毋庸置疑的是,万科自己的技术团队确实是一支优秀队伍。目前,很多设计院的建筑师对材料和工艺的了解程度,还不如万科的技术人员。万科的建筑师对材料、施工方法、造价、工期和施工次序都比较熟悉,万科自身的标准化要求,又使得自己的设计部门能按照高标准去构思规划。
因此,万科人即使不直接画图,也会把自己当成一个制片人或导演的角色,为项目设想各种细节,构思作品的效果,考虑作品在业界的影响力,甚至会先做出1:1的材料模拟,看看是否合适再做定案。在设计的过程中,往往一切都要遵从万科的整体理念,一旦理念有微调,过程中就会有许多大变动,在施工途中也不断重新修改。虽然这往往是出精品的过程,但肯定少不了成本浪费和理念冲突,也使得万科与合作伙伴的中途“移情别恋”并不罕见。
万科人比较强势,酷爱出新意,合作方如果照搬以前的图纸,往往就被打回,这使得合作方无法借鉴以前的合作经验,每一次合作都成了初次合作,劳形伤神。当然,这种被迫创新也有利于培养和提高设计师的水平,不少给万科做过项目的乙方,后来都能成为相关专业的熟手能手。但这使得与万科合作的公司都很痛苦,因为“钱少、活累、事多、时间长”,压力极大。“忙疯了”和“不成人形”常常成为万科的一些合作方设计师的口头禅。
高标准与粗放经营的夹击
我们从采访中接触到的合作伙伴的抱怨中,总结出几种万科内部的原因:
一、 智力的傲慢。技术专业人才在万科内部形成一种傲慢的“温室效应”,以自己为标杆,颛顼自大。
二、 技术主导。合作过程中的主要参与人员是专业技术人员,他们没有用管理的眼光来看待合作。而合作是一种管理,对外部资源的管理。
三、 内部管理的失效。粗放的经营,使得工作不断更改思路,推倒重来。万科自己的高标准加上粗放的过程,结果是连累合作伙伴。
四、 意识跟不上公司发展的步伐,缺乏发展的观念。公司业务规模小的时候,自己动手或者以我为主尚可以维持工作效率;一旦业务规模大起来,这种运作方式根本不可持续。谋求合作、整合资源是必然的选择,而大多数万科员工还没有这种意识,还是东戳西指而不会南征北战。
这种久已熟悉的合作生态,能否面对万科的未来?在香港,建筑师楼的服务在方案、施工图阶段之外,还深入到施工配合和实施阶段,其他工程监理、施工等机构也承担着大量在内地由发展商来承担的实务。如果万科还保持自我为中心的粗放经营方式,在增长变革的关口,它能跟优秀的外部伙伴合作吗?
规模的快速增长,住宅产业化的逐步推进,都将迫使万科无可选择地相信由专业公司来做比自己做更有效率,无可选择地走向资源整合,构建效率更高的经营方式。
只有尊重合作伙伴对利益及利润的追求,才能通过共同努力实现利益共享。在今天,产业链的社会生态已经越来越为人们所重视。当日本人抱怨从中国进口的鳗鱼和蜂蜜中出现抗生素时,《朝日新闻》的一则报道从产业链的角度出发,试图找到这个问题的深层根源。一家经营蜂王浆的日本公司的董事长山口喜久二说:“要问中国的养蜂户为什么使用抗生素,原因就在于无视品质、只会狠狠杀价的日本商社。” “如果日本商人希望一分钱一分货地购买中国食材,朴实的中国农民一定会按照他们要求辛勤劳作。但日本商社把价格压到了中国国内流通价格的七成甚至五成,让中国养蜂户失去了积极性。因为无论生产出多么好的东西,都要被疯狂杀价,中国养蜂户的品质管理意识就淡化了。”
万科作为行业整合者,身处产业瀑布群的最上端,更应该深思:如何对待我们的合作伙伴?我们对待合作伙伴的行为方式会对产业链条、对社会和自然生态产生什么影响?

链接一:患难之交
1992年小平南巡,掀起房地产热,万科跨地域攻城掠地,势不可挡。93年国家宏观调控,地产市场迅速萎缩,万科跨地域业务骤然停下,进入收缩调整期。原来订货的数十部广日电梯积压,决定退货并按条款接受罚金。广日电梯的潘总接受了退货却不接受罚款,他表示:“市场发生变化,万科退货是迫不得已。我们可以自己消化退货,不要加重万科的负担。”这件事情让王石和万科人深感潘总为客户着想的经营之道。
90年代中期,万科开始与供货商建立战略合作伙伴关系,广日电梯成为第一批入选厂家。
(选自王石Online有改动)

链接二:赢得客户和合作伙伴的信任就赢得了未来
2006年初,王石应潘总的邀请去北海道滑雪。后来他邀请潘总参加玄奘之旅戈壁徒步,算是对北海道之行的回应。潘总脱不开身,委托助手白先生参加。万科还邀请了合作伙伴上海二建的蒋曙杰、深圳九州的朱志强;同时邀请到的还有香港华创耿庆怡女士、深圳雅昌万杰、成都星辉李星、沈阳新区肇广才、LVC国际投资李辙、王明远、上海第一财经秦朔、国家地理杂志李栓科、科学探险张志雄、徐安。虽然只是一次户外活动,经营理念上,却是万科尊重合作伙伴的一个姿态。
在激烈竞争的买方市场下,出现一种现象:甲方对供货的乙方非常苛刻,典型的作法就是压价、拖延付款,换句话说,甲方的高速增长是以牺牲乙方利益为前提获得的,在零售业、房地产业尤甚。但不平等的关系又能维持多久呢?同战略合作伙伴的关系上,万科还有许多待改进的地方。有一种说法,“企业赢得客户信任就赢得了未来”,应该改成“企业赢得客户和合作伙伴的信任就赢得了未来”。
(选自王石Online有改动)

链接三:2007万科合作伙伴关系调查
2007年4月到6月,万科集团委托赛惟咨询有限公司进行了“2007年度万科合作伙伴关系调查”。调研组采用随机抽样电话访谈(一般合作伙伴)和面谈(战略合作伙伴)的方式,面向20个城市抽取了692份合作伙伴样本进行调查。
问卷涉及的主要内容包括对双方合作关系的总体评价以及对万科各业务环节的评价。调查团队对调查结果进行了系统性总结分析,得出了万科与伙伴之间合作关系现状的报告,并给出了各个层面的合作共赢指数。
根据报告分析,万科的合作伙伴普遍认为万科发展前景看好,操作规范透明,风险低,理念先进,人员素质高且廉洁自律。值得一提的是,所有战略和重点伙伴的感受都优于一般合作伙伴,表明万科战略合作关系建设第一阶段工作取得成效。而调查中万科整体表现显著优于同行,表明万科推动战略合作的理念获得了合作伙伴的高度认可。
调查也反映了万科日常工作中存在的一些问题,如部分人员的大甲方心态、业务流程没有根据双方合作情况进一步优化等。
这次调查在万科集团内部和合作伙伴中引起较大的反响,多个合作伙伴均表示这种合作伙伴关系调查属行业首创,感受到了万科对他们的重视。调查也为万科加强资源整合,巩固和建设战略合作伙伴关系提供了数据支持和改进思路。v

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梓林是一位成功的企业家,他参与创办的科瑞集团已经有了近十六年的历史。“剩者为王,活着就是成功。”——他曾经对我这样说过。我当然知道,一个民营企业能存续十六年是很不容易的。但梓林又与一般的企业家不同,他还是一位勤奋的学者。说他是学者,他又跟一般的学者不同,他有十二年在国有企业从工人到总经理的经历,以及至今仍然置身于民营企业的特殊的生存方式,因此,他的文章与他的演讲一样,总是非常地贴近企业实际。
《王朝投影》是梓林的一部新作。这本书的副标题是“《大明王朝1566》对中国企业家的启示”。梓林根据他的生活经验和理性思考,给读者提出的一个最重要的启示是:“帝王思想是中国企业家的精神母乳!”
《大明王朝1566》的原作者是刘和平。原作剧本的对话本来就十分精彩。但是,有在许多地方不得不留有余地,不能把话都说透。现在梓林把该补的都补上了,该延伸的延伸了,不但让人们明白了原作的意图,而且进一步发掘,出连原作者都没想到的环节都一个个暴露出来了精神内涵。看过《大明王朝1566》电视剧的人,再看这本书,一定会得到加倍的收获。或者看了这本书再去看电视剧,收获一定加倍。
梓林通过分析王朝君臣之间的关系,引出企业管理方面的本质问题。其实王朝君臣之间的关系相当于委托人和代理人之间的关系。皇帝想把国家治理好,自己一个人肯定是忙不过来的,一定要找代理人。就相当于企业的老板找总经理,要求总经理能够忠心耿耿,不要有私心杂念,不要贪污。而皇帝周围的这班人却想谋求自己利益的极大化,只要皇上不知道,什么事都敢干。他们一方面要对付皇上,另一方面还要提防别的近臣的暗算。于是,一场惊心动魄的好戏就展开了。梓林正是通过这样一个分析框架,把整个剧情的思路准确地把握住了。他不但把握了嘉靖皇帝的这个角色,而且也能够深入解释了所有皇帝的心理。所以我们在阅读中可以看到他行文中时不时地回到了近现代发生的许多事情。写出这样的历史的对照,真让人拍案叫绝。比如在第五章的一开头,嘉靖皇帝说:“你们这些人,有些是云,有些是水,所作做的事不同而已;都是忠臣,没有奸臣。”针对这段对白,他分析说道:
乱打比喻往往是一些政治家神幻莫测的一般性伎俩。历来大权在握的皇帝,说起话来,总是让人丈二和尚摸不着头脑,叫你狠狠地猜去吧。他接着往下再说什么的时候,你的思维却还陷在猜的重围里,步子就跟不上了。一步跟不上,步步跟不上,于是,就只好晕晕乎乎地跟着感觉走,最后被他彻底忽悠住了。这一招,古今中外的许多大政治家都是屡试不爽的。
这使我想起1959年庐山会议上的斗争。全国的形势已经看出浮夸造成的灾难,真理绝对在彭德怀一面。毛主席没有退路了。但是他发表了震惊中外的一篇讲话,题目是“机关枪和迫击炮”。离题十万八千里,听的人不知所云。真是“一步跟不上,步步跟不上”,彻底地被忽悠了。会场上你看着我,我看着你,无言以对,大家就此败下阵来。于是中国正式开始了史无前例的大跃进。
要讲君臣关系,比相互利用还有更重要的一个侧面,那就是对最高权位的追求。谁占据了那个位子就获得了生杀予夺之权,别人只能听喝。君皇之外的一切人,他们的身家性命全交托在皇上手里,连起码的安全都没有保障。所以说“伴君如伴虎”。一只老虎就在自己身边,这有多危险!生命是一个人最重要的事物,还有什么能够比生命更重要呢?为了保护自己的生命牺牲一切都是值得的。所以争夺皇位是生死之战,丝毫含糊不得。皇帝本人对这一点也看得很清楚,所以做皇帝的第一任务就是保护自己的皇位,每时每刻都在观察谁有可能是自己的威胁,拿现代话语来说,就是谁是睡在我们身边的赫鲁晓夫。一旦有什么动静马上先下手为强。
因此,朝廷里的斗争是最不择手段的、最背信弃义的,也是是最残酷无情的。夫妻、父子、师生、朋友,不管在普通人中间这一类的感情有多深,如果牵涉到了皇室,为了争夺皇位,立刻反目为仇。骨肉之间的残杀从来都不新鲜。这一规律自古至今从来没有改变过。君臣双方都是处心积虑,搞得昼夜不得安宁,日子非常难过。中国几千年的皇权专制,对一切人都非常不利。可是谁也没有办法摆脱这种状况。做皇帝的只能改进自己的权术,而没有办法跳出这种环境。可是道高一尺魔高一丈,皇帝任何驾驭群臣的伎俩都会被对方的反策略所解套。其结果无非是斗争的更为阴险毒辣,鲜廉寡耻。中国历史上的确有几位聪明的皇帝,看穿了这一套把戏,可是又没有办法改变它,只好出家当和尚去。
我国的政治规则自从邓小平领导之后已经有了极大的改观。争夺最高统治权的斗争已经不是你死我活,从皇权政治转向人权政治,从独裁转向民主,是对统治者权势的约束,使他不能为所欲为,不能侵犯哪怕是一个普通老百姓的基本权利。
看了《王朝投影》产生出这样一些遐想。好像有点离题。但是仔细想来,控制皇帝和群臣之间关系的最本质的东西,就是围绕皇位的争夺之战。懂得了这一点,事物的变化就有章可循,就容易理解了。
如果说,梓林关于“帝王思想是中国企业家的精神母乳”的判断基本是对的,那么,中国的企业家是该到了断乳的时候了。v

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1982年2月22日到3月2日在西安西北大学召开的数量经济学年会,是我国改革开放在经济学上的一个里程碑。有许多天才的青年经济学家出席,他们后来成为主流经济学在我国的开路先锋,有的还产生了世界性的影响。

那时候国内知道主流经济学的人很少,大多数的经济学家都是研究马列经济学的。谈西方经济学是一件很危险的事,但是讲数量经济学倒比较安全,因为搞马列经济学的人都不大懂数学,一见数学就头痛,于是西方的主流经济学能够借数量经济学的帽子躲避监督。
这次会议是由中国社科院数量经济和技术经济研究所组织的,参会的名单由张守一决定。我为了让王国乡参会,特地跑去见张守一,并得到他的允诺。那次会议参加的人和报告的题目有:杨小凯(经济学和数学),张维迎(马克思主义和数量经济学的关系),王国乡(马克思主义的平均分析与边际分析的关系),田国强(联立方程组模型的识别问题),胡传机(协同论的应用),茅于轼(择优分配原理),王书瑶(乘数法需要深入研究),钱志坚(小组长),史树中(介绍现代数理经济学),于清文(数量经济学的理论与实践),尚衍慎(国内市场轴承需求预测),冯文权(市场预测和经营决策的马尔科夫方法),王弼,刘建长(上海服装市场需求预测初探),周述实(数量经济学的方法论),何练成,张纪岳(协同论在微观经济学中的应用),付金水,张宣三,张钟俊,侯先荣,张守一,晏清,张今声,仉家铸,刘世锦等。
这次会议上,传统经济学和西方主流经济学之间展开了冲突。辩论非常热烈,势均力敌,不分高下。这在当时传统经济学一统天下的条件下,是一个非常不容易的结果。它为以后现代经济学在中国的发展开辟了道路。无意间这次会议留下了里程碑般的意义。

会议分成两个小组。我是其中一个小组的副组长,组长是钱志坚。钱是很坚持原则的老学者,我则代表亲西方主流经济学的看法。小组会上由谁代表本小组去大会发言有激烈的争论,最后我记得是让张维迎去作了发言。那时候他是西北大学经济系的研究生,刚刚接触到西方主流经济学。但是非常敏感地看出了主流经济学必将取代传统经济学。当时在会上发言较多的,影响较大的有杨小凯,王国乡,张维迎,史树中。史树中刚刚从法国学数理经济学回来,口气很大。我当时以为他能对以后在中国发展现代经济学起很大的作用。王国乡是北大学新闻的,在校时就被打成右派。七十年代初他自己悟出了边际分析方法,很早就写出了择优分配的文章。他的经济学是自己悟出来的,是土生土长的。杨小凯对经济学的全貌已经有了很透彻的理解。他的水平和天分已经充分表现出来了。田国强的报告表现出很强的数学功底,这和他的导师林少宫的指导密不可分。但是我对其他会议情况的了解不是很全面,因为我记录的只是我们这一小组的情况,另外一个组没有进入我的记录。我们这个组是讨论最热烈的一个组,是矛盾尖锐的一个组,引起了全体与会者的注意。

何练成老师没有在会上作长篇大论的发言,但是他有包容的学术思想,特别是慧眼识人才,培养了许多杰出的经济学家,为我国的改革开放做出决定性的贡献,功不可没。



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