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2008年7月19日

弱国心态与股市悲情 [转载文国庆原创 2008-07-18 19:20:47]

    本周市场环境发生了一些变化,对投资者心态造成了重大影响,这个影响的外在表现就是大盘指数的剧烈波动。如果说在上一周全球股市是国内市场一枝独秀,那么本周反过来:一枝独枯。

    大盘一周下跌2.74%本来不是什么大了不起的事情,蹊跷的是市场下跌时投资者给出的理由,以及在周边情况发生较大变化的情况下,政府官员和机构投资者给出的种种莫名其妙的解释。

    本周发生的第一件事是,各大媒体统一口径,声称从紧政策成效显著,下半年继续坚持绝不动摇。第二件事是美国房贷危机继续深化,房利美、房地美处于技术性破产状态,由此爆出中国央行在房二美中的数千亿投资。第三件事是国际原油市场风向逆转,4天时间油价下跌17美元,击穿长期上升趋势线。第四件事是美国政府准备干预油价和股票市场,市场经济的楷模开始效法中国的计划经济。这四件事每一件都事关股市大局,叠加在一起更让投资者一头雾水,方寸大乱。

    上述事件成因复杂,对于股市的影响也是利空参半,但投资者明显做出了一边倒的解释。第一件事情表明,关于货币政策的争论告一段落,从紧派暂时占优,遂致期待救市和政策转向的投资者脚底抹油,奔涌出逃。第二件事使洋务派大呼不妙,预感全球性灾难来临,甚至怀疑中国外储将面临不可估量的损失,市场抛售压力骤然增大。第三件事原本是市场期待已久的重大利多,无奈熊眼看牛牛亦熊,油价下跌被看成美国经济崩溃的标志,而美国经济走弱会使中国经济雪上加霜—市场依旧下跌。第四件事,在欧美市场起码视作短线利多,但境内机构认为这是美国市场失控的标志,虽然暂时上涨,却应视作长线利空,导致一批境内基金经理开始全面看空市场,加速认赔出局。到了周五下午,有些机构资金似乎幡然猛醒,进场反手做多,一路上涨100余点,才使本周市场不至过于难看。

    很多投资者质疑:为什么美国是危机之源,越南在新兴市场受害最重,印度和韩国最缺石油,在全球动态数据中,中国经济遥遥领先,但境内市场跌幅最大。尽管本周多空参半,但别的股市该涨就涨,该跌就跌。中国股市似乎出现痉挛,消息一出,不论利空利多,大盘照跌不误,是不是中国人的心态出了问题?这个问题很有水平,确实道出了当今时代我国社会心态的一种本质特征,而我的观点也很明确:这是弱国心态在资本市场的典型表现。为了说明这个道理,我说一个真实的故事:

    我的大学同学蔡是个长跑健将,中学时代就是田径队长。蔡的一个师弟刘是个长跑天才,一直在蔡的带领下训练、学习。这种关系造成了刘对蔡在生活和心理上的依恋和敬畏,在体育比赛中刘也从未战胜过蔡。当刘也进入大学后,他再次成了蔡的跟屁虫。有一点体育常识的人都明白,刘的运动天赋远在蔡之上,但是在比赛场上,刘还是每次败给蔡——尽管分别测验时二人的成绩天壤之别。二年后的一天,刘终于鼓足勇气,在最后一圈超过了蔡,并取得第二名。心态改变后,刘每年都是学校冠军、省市冠军,破纪录也是家常便饭。

    这个故事告诉我们心态是怎样影响个人竞技状态的,国家及民族也是同理。无须讳言,改革开放之后,中国经济是以美国经济为楷模不断成长起来的,很长时间以来美国模式成了中国人的终极目标和梦中天堂,美国人的生活方式和思维方式也逐渐渗透到一代人的骨髓里和血液中,甚至美国流行的主流经济观点也成为国内学者和政府官员的圣经。追随美国模式确实使中国利用后发优势超越传统阶段迅速成长,取得了惊人的成绩,中国的经济模式也从孩童时代进入青壮年时期。与此形成反差的是,我们社会普遍的心态还处于婴幼儿时代,与自己已经健硕的躯体极不协调。实际上,我们昔日的恩师已过鼎盛,进入终老年时期,其运行机制的弱点已大量显现,次贷危机更把这些问题快速曝光。然而,就像例子中的刘先生一样,长期落后的历史造就了我们的弱国心态,以至于当自己相对强大了以后还不敢承担自己相应的责任,在模仿美国的同时,总是不敢建立自己独立的思维体系。由于过分崇拜美国,我们习惯于整天检讨缺点而对自己的强项缺乏自信。在很多经济决策者的头脑中,对于美国几乎是顶礼膜拜,其仰慕之情经常到了迷信、甚至颠倒黑白的程度。从大国兴衰的历史上看,弱国心态对于经济和社会发展阻碍作用最大的时候,不是在一个国家弱小的时期,而是在一个国家从二流强国向一流强国的转换时期。历史证明,一个民族的落后首先是心理上的落后,一个强国的崛起也首先是精神上的独立和强大,而我国目前正是处在这种“说强不强,说弱不弱”的历史性转折时期,我们很多官员和主流经济学家依然处于弱国心态。在成功心理学上,弱国心态属于一种敝导思维。这种心态的弊端在于过分迷信他国的强大而过分鄙夷自己的长处,在处事方法上盲目追随“强者”亦步亦趋。造成这种弊端的方法论原因是以己之短比人之长,不能从客观全面的立场分析竞争双方的优势与劣势。这种心态导致的不利后果是,主动压抑自身的长处和潜能形成自我虐待机制,同时不能及时抓住对手的短处贻误战机。国际竞争如同打仗,取胜的关键是扬己之长,克敌之短,方能取得胜利;如果博弈一方总是夸大对手长处而无视其短处,必定是用敌之长克己之短,焉有不败之理?历史上很多后起之秀不能完成关键的超越,其重要原因是弱国心态。

    弱国心态导致中国没有也不敢尝试建立独立的货币政策体系,为美联储马首是瞻,以美国的兴衰调整自身的沉浮。弱国心态使中国过分强调出口创汇,出口导向型战略在实行几十年后都不敢调整。弱国心态使我们长期压抑人民币汇率,在2004年周小川还在声称人民币有贬值风险。弱国心态使我国盲目崇拜西方金融服务业,在银行业改革中大幅低估自身价值,向国际资本让利上万亿元,却对国有银行的运作机制没有带来什么实质性的改善。弱国心态导致我们对美国实力及其经济运行模式的盲目崇拜,对其国家信誉的盲目信任,而使得自己的经济发展模式处于长期不变的僵化状态。不顾国际环境的巨大变化,一根筋式的出口导向战略,导致外汇储备过度膨胀的同时贸易条件却在急剧恶化。发展出口行业本身是为了根据禀赋优势赢得比较利益,然而过度操作的结果是用非出口行业的利益损失,全面补贴境外消费者。看着美国脸色调整利率、汇率,每次中美战略对话都要送上一份礼单,更是不把自己当成年人对待。

     更严重的问题在于,美国发生次贷危机以后,国际竞争强弱格局已经发生明显变化的时候,我们依然固守先前的“美国至上,共存共荣”的思维定势,在外部环境明显有利于自己的时候,却突然盲目自卑起来。从强国兴衰的历史看,老牌强国的衰落正是新兴强国和平崛起的时机,但我们的主流观点却南辕北辙,好像世界末日来临。我国的发展战略和评价标准突然失去基准,经济政策变得异常模糊。贸易与外汇管理策略思路不清,政策导向前后矛盾;对经济增长的好处突然失去判断力;对美国造成的通胀责任硬往自己身上揽,还要用激进的手段摧残自己基本健康的经济体系;出口退税忽升忽降变化连连所述理由却语焉不详;次贷危机本来是美国估值的价值回归,我们却要削足适履,拼命维持美国的传统地位;美国已经陷入全面的支付危机,中国政府却在害怕美元继续贬值而造成自己账面的财务损失;我国巨大的美元储备本来是一件皇帝的新衣,我们却在拼命地维持这种表面的财富,甚至倒行逆施,提高纺织行业的出口退税,以便造成更大的经济失衡;专门成立资本2000亿美元的国投公司,本来应该从战略角度为国民资产保值增值,却舍本求末,搞起股票市场的财务投机,用境内大股东套利原始股的低档把戏投资黑石、巴克莱,最后弄得大败而归,还恬不知耻地说“战略投资”。

    认清上述问题,并不需要深厚的经济学知识,也不需特殊的智商,只要转变心态,放开视野,尊重生活常识就行。要真正认识事物的本质,最重要的不是智力和知识水平,而是要改变以美国为中心的弱国心态。即使按照纯粹的实用主义逻辑,追随强者的有利时机在它的上升时期,而不是它的衰落时期。

    从生活常识出发,很多问题本来是简单明了的,但在弱国心态下,一切都会变得模糊不清。这种心态,大的方面影响了国家的发展战略,产业政策,外储运用,货币政策;在小的方面影响了股市运行,投资心态。在我看来,中国股市处于严重低估状态,而欧美股市则明显高估,美国正在衰落,中国正在崛起,中国的经济非常健康,股市前景光明,次贷危机对于中国经济和股市是一个机会而不是灾难。




    尽管经济健康,通胀问题也不严重,但是在弱国心态及其衍生政策下,这个股市还会历尽波折,充满悲情。我不是盲目自大,也不是苦中作乐,而是看清了是表象背后的某些实质性东西。从投资策略的角度看,现在是一个大型底部区域,短期波动在所难免,再度崛起也只不需要太长时间。只要您真的了解大宗商品市场的实质,您不会相信通胀压力很大,也不会会相信它是中国经济的主要威胁—相反,他对美国的威胁远远大于中国。

     关于中国今年的物价上涨是有什么引起的,货币政策对它有没有实际作用,我们早就心知肚明,但是要让它得到多数人的认可,还需要一点时间。我想两个月内一切都清楚,您会发现:物价上涨,不是紧缩政策压得下来的;用不着调控,下半年物价也会自然回落。

    到那个时候,您还担心股市?

posted @ 2008-07-19 22:12 lostok 阅读(487) | 评论 (1)编辑 收藏

2008年5月14日

“炭”---行动(记中山大学岭南学院成教夜大学生)

13022分,8533人遇难,在那一刻,我的BLOG里面写到,我每写下一个字都可能已经代表了一个生命的离去。整个夜晚辗转反侧,一定要做点什麽,不是因为我在岭南读书,而是作为一个普通的国人。

 

­

 

0856分,9219人,一封早已写好的倡议书发给岭南夜大的班长们,希望每个班都能以自己的形式表达一份爱心,物质和精神都在此刻同样宝贵。各个班长都第一时间回复表示支持,也表达了和我同样的期盼,在那一刻,我觉得我们的心从来都是相同的,只是需要我们彼此的沟通。

 

­

 

1030分,将初步的倡议情况汇报成教中心班主任老师,老师给予我们极大支持,备感振奋,首先通告我们班委团队这一消息,告知倡议捐助的紧迫并征询意见,班委团队每个人都第一时间给予肯定回复---全力支持!

 

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1124分,第一次以班级名义在我们的官方网站---同学录发布倡议书,同时班级的QQ群里面已经全面响应,超过30名同学以私下方式表达全力支持行动,我也把这次行动命名为”---行动。

 

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1151分,小陈班长发来短信---“广东省慈善总会李菲燕…83333736…她是我的客户专门负责省民政厅的捐赠工作。小陈是6月的预产期,现在时刻她还是非常积极主动的参与行动,并全力支持捐赠倡议,以实际行动践行一位两年被评为岭南学院优秀班干部的荣誉,此时,每天进出岭南教室的学生没有丝毫区别,无论全日制、MBA还是夜大。

 

­

 

1312分,小何班长发来短信---“事实上人人都想捐.但人人都不放心钱究竟有没有去到捐献对象身上,一分钟之内,我没有想到合适的文字给予回应,一分钟后接着一短信我们如何保证能给到遇难人呢?”,是的,此刻,我无力也无能对此给予肯定回复,特别是无数的善款是否可以被及时、有效、全部的用到救灾行动中去,在那一刻,我和小何一样矛盾,我深刻体会这些,我回复道我们只需要表达出合适的声音和合适的时间以及何时的方式,倾听全班同学的心声

 

­

 

1530分,这是各个网络社区里面流传最广的一段电话对话,对话时间是早上1041分,总理电话里大喊,我不管你们怎么样,我只要这10万群众脱险,这是命令。他把电话摔了”“总理说,我就一句话,是人民在养你们,你们自己看着办,每一句都震撼着我们的心灵,催人振奋。

 

­

 

1806分,11921人遇难,在艺术楼202教室打开电脑看到的最新数字,我整理了网络上最高浏览量的几幅震憾图片在电脑上,以便课间倡议时备用。教室的空调可能没有及时关,温度我想和此时的汶川一样,有点凉。

 

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­

 

2010分,课间我代表班委提出倡议,首先是打开那张不忍再看的震撼的图片,一分钟的凝目,让全班顿时寂静;由于进行了充分的动员和沟通,并严格遵照民主程序,此次,从班费中支出一些捐赠的提议得到到课同学的一致认同,尽管是杯水车薪,我已非常兴奋,因为这是我们集体一致的爱心,是178人的共同的期盼与行动,这和其他的百万捐赠没有任何区别。同时我们接受每个同学任何数额的自愿捐赠,结束,同学们热烈的掌声集体拉开了”---行动的序幕,曾博士--- 和我们年龄相仿的年轻任课老师,静静在第一排就座倾听我的倡议。

 

 

2035分,继续上课后,小苑子再次短信小乔,班费支出的太少了吧,我回复道这是我们集体的一份心意,钱的多少不是主要的,也希望今后能把这个好的开端延续下去

 

 

 

2130分下课,班长,现在可以直接捐赠吗?一张一百元的纸钞交给我,我急忙找笔登记名字,“113,这位女同学告诉我她的学号;接着另外一位女生给我50元,她是我熟悉的同学----北门附近的一位银行员工,相信她已经参加了单位组织的捐赠。

 

 

2215分到家,打开电视,央视的直播一直在延续,一幅都江堰聚源学校的抢救场面正在紧急进行,迫不及待的学生家长站在旁边,焦急的等待着可能是噩耗一样的最新消息。

 

 

2327分上网,和小李班长简单通报了课后同学的捐赠情况,他希望能够动员更多的同学参与进来。

 

 

2337分,LY,我们习惯这样称呼他,他表达了希望班费能够多支出一些的意见,这已经不是第一次有人向我反映,我还是告诉LY,爱心是无价的。他私下告诉我,很愿意捐赠更多,但是在我们这个崇尚沉默的社会里,他有所顾虑,我深表理解。他所在的同业都在积极捐赠,他最后告诉我,他很认同考试分数都是无法和爱心相比的

 

 

0836分,打开电脑,各个QQ群都显然较前安静,都在思考着什麽呢,我也很想知道,和你一样。

 

 

0921分,我告诉小李班长,我们班小姚今晚不能来上课,要我先带她捐赠100元,小李在MSN上回复相信今晚会更多,刚关上窗口,番禺的一位同学在QQ上说今晚一定到课把捐款交给我----

 

 

(我们班是岭南成教的一个缩影,我们坚信大家学习、相识的意义在于此,正如那熟悉的-----作育英才  服务社会

 

 

 

posted @ 2008-05-14 12:18 lostok 阅读(595) | 评论 (2)编辑 收藏

2008年5月8日

下一战营销打甚(转载高建华美文)

 

 

与跨国公司恰恰相反,现阶段中国那些具备规模的企业大多数把精力放在了销售渠道建设和市场宣传两个环节,而基本上放弃了产品创新,同时也没有专人从事竞争战略与策略的分析。中国企业在宣传与渠道上做得非常好,几乎到了登峰造极的程度,但现在已经呈现出后劲不足的疲态。这样问题就来了,将来怎么办?渠道就像马路一样,只是一个条件,它最终要跑车的,路上没有车是不行的!营销前端这些工作是为产品去服务的,一旦放弃产品创新,我们的产品就会停留于抄袭与模仿。这样形成的所谓低成本运营状态,最后只会带来低利润。而低利润又导致了创新乏力;同时低成本也成了其它国家反倾销的理由。于是一天到晚打价格战,内战内行,外战外行。âÐ中型企业:难耐非主流寂寞÷¡与中国大公司相比,那些不具备规模经济的企业,也没有在产品创新和差异化上下功夫,还是努力争取变成大企业,走产品无差异之路。现在还是中等规模的跨国企业,往往就维持在一个适度的规模,走产品差异来赢得市场,这样成功的企业很多,如:宝马、奔驰。但中国的中等规模企业就是不愿意停留在中等规模的市场上,还是玩命地做大。而只要一做大,就没有差异。适度规模与次主流市场是对应的,但中国企业守不住这份寂寞,因而很难做强。康师傅方便面当初就是这样先走次主流市场,以之为立足点,切入点。刚进来时是一个次主流市场,等到大到一定程度就变成了主流市场了。±ä中国10多年的营销大战,造就了一大批品牌,也培养了一大批能征善战的营销队伍。不过唯一的缺憾是:大多数人误认为产品创新是研发部门的事情,而不是营销部门的事情,这是一个绝对的理念误区。µÄ地下工作与舞台表演

 

跨国公司与中国公司在营销理念上的差异:一个叫地下工作,一个叫舞台表演。我们的企业更多注重舞台表演,功夫多用在了概念炒作,所以有了一大批中国特色的策划人。其它国家没有听说策划人这个概念,这是中国特有的产物。跨国公司是产品未出世之前下功夫,而中国营销的思路是产品出世之后下功夫。Æ·产品创新了Æ·我们的企业靠什么打天下?

 

这里有三个阶段:首先,广告宣传、拉动需求。在这个阶段,品牌企业从杂牌军那里抢市场。联想第一步的成功也是这样的,并不是从IBM、惠普那里抢的市场。老百姓总是相信买杂牌不如买品牌。而品牌企业因为有规模经济效应,成本也降下来了。这样市场也就攻下来了。ùÊ第二个阶段:人无我有,人有我优。品牌企业开始稳住阵脚。Òµ第三个阶段:市场上都是品牌的时候,如:家电、PC,靠什么制胜呢?靠战略,靠模式。像戴尔,靠供应链管理的模式。Àí当然我们的企业最终还是要守住市场,那么靠什么坐天下?´×我有一个担心:靠宣传、渠道还能维持几年?没有产品创新的企业早晚要被淘汰。如果企业想靠发现消费者的需求来创新,就必须找到市场控制点:可以是渠道,天下无敌;可以是品牌,王者至尊;可以是技术,一枝独秀;也可以是客户平台,稳操胜券。¤È不过,现在摆在许多中国企业面前的问题是如何与众不同:同样是彩电,TCL、长虹与海尔有什么差异?消费者没有必然选择的理由。这是大多数中国大企业面临的困境。经历了渠道大战、价格大战、促销大战的中国企业,下一步该是产品创新大战了

posted @ 2008-05-08 23:05 lostok 阅读(479) | 评论 (1)编辑 收藏

第三只眼看卡莉 (转载高建华美文)

 

曾先后任中国惠普公司助理总裁、战略规划总监、首席知识官(CKO)的 高建华 先生,2002年作为惠普中国区MIOMerger Integration Office,合并整合小组)的负责人,成功地主持了惠普和康柏合并后的中国区业务和人事整合工作。1986年就进入中国惠普公司工作的 先生,对惠普有深厚的感情,对惠普之道也有着透彻的理解和把握。ÅÍ2002年年初,在惠普和康柏还没有正式合并之前,我们每天都能收到支持和反对两大阵营从美国寄来的宣传函件,双方各说各的好,各说对方的不好,就像美国大选似的。当时我们的感觉是卡莉志在必得,合并肯定会成功。当然私底下聊天时,很多人也对合并后可能出现的问题存在很多顾虑。但真正反对的人并不多。因为对大多数人来说,公司由谁来当头,怎么合并,对个人影响并不大。¡£从某种意义上来讲,这件事未必是坏事,把两种信息同时给你,让你自己去做出判断,这是一种民主的做法。前期的争论很激烈,结果等到真正合并成功后,大家已经没有太多的激情和反弹了。µÄ对于裁员,大家都已经有了心理准备,因为兼并肯定会导致裁员。但是大多数评级得分高的员工都不担心,实际上裁的是评分为1分和2分的。

 

卡莉确实具有非凡的明星气质,这和惠普以前的领导者迥然不同。£ 我曾有幸和惠普的前两任CEO¡普拉特和约翰¡扬近距离接触过。在他们身上体现了典型的、传统的惠普之道。他们都是工程师出身,务实严谨,不善于表演,也不太擅长与媒体打交道。他们非常节俭,来中国最多坐公务舱,不会坐头等舱。跟现在完全不一样,卡莉现在一定是坐专机。¨Ê这是两种完全不同的风格,没有谁对谁错。现在惠普成了明星,但那种感觉跟原来不一样。我更喜欢传统意义上的惠普。ͳ就像不同的人有不同的脾性一样,每个企业都有自己的个性。可以说,卡莉改变了惠普的整个生态系统。ÄÕ一直以来,实业和创新是惠普的立身之本,讲求的是稳健经营,做的产品是差异化产品,有明显的自己的个性和烙印,有很强的技术含量,有独树一帜的技术;它的产品推出速度并不快,但每做一件都是精品,这更多的凭借的是强大的创新能力。Ç¿那时惠普的企业文化比较宽松。宽松的环境是适合鼓励创新的,因为创新不是靠逼出来的。它靠创新、靠差异化、靠吸引优秀的人才、靠员工的忠诚度,取得了成功。³É人的职业诉求分两种。一种就像微软宣传的,在这儿玩命干5年,成为百万富翁,但在这5年里,没黑夜没白天,高强度地工作,很多人觉得这么玩命干几年,到35岁就退休,值了。现在的IT公司大多是这样的,甭管戴尔、苹果,还是思科。它们是完全另外一种生态系统。«Á但惠普的文化不是这样的。员工的工作强度不大,收入也不高,当然生活上也非常节俭,不追求享受,讲求的是Work/Life Balance(工作生活两不误)。我的前任老板(美国人,现在已经退休)的想法很有代表性,他在惠普干了20几年。他说,我之所以喜欢惠普,就是因为这里的压力不那么大,我也不想挣太多钱,但是我也不想玩命干。惠普人的心态就是这样的,可以说,原来整个生态系统就适合这种人,可是企业仍然非常成功。»·惠普文化最核心的是价值观念,而经营目标则在这种价值观念的指导之下。惠普是一家为员工存在的公司,过去它的价值观念里面从来没有谈股东利益最大化,而是提倡信赖和尊重员工。因为没有满意的员工,就没有满意的客户。它启发的是人的善心和主动精神。当员工发自内心地热爱这家公司,就会尽心尽力地为公司出力,做梦都想着公司,你说这公司能不好吗?ð£传统的惠普之道在人文关怀方面做得很好,包括福利、待遇、人与人之间的关系。过去工作压力没那么大,人的态度就好;现在压力一大,人的脾气就会不好,互相之间的关系就没有原来那么融洽了。过去员工可以直言不讳地表达自己的意见,现在更多的是命令式的管理。üÁ原来的企业文化造就了惠普的成功,形成了良性循环。如果按照那样的循环下去,惠普依然有很强的生命力。Ç¿分拆安捷伦是错误的决策

 

那时华尔街对卢¡普拉特指责最多的,是他没有跟上所谓新经济,动手晚了。最后他被赶下了台。其实华尔街根本看不懂惠普,对于惠普是怎么成功的,华尔街看不明白
实际证明,普拉特理性的做法是对的。惠普擅长的是做实业,让它去搞什么新经济,就好比让一个工程师去当歌星、去表演,他根本不擅长。¤¡过去H(比尔¡休利特)和P(戴维¡帕卡德)在的时候,从来不搭理华尔街。他们有这个底气!他们清晰地知道要把这家公司带到哪里去,我行我素,不需要去讨好华尔街。几十年里,惠普的股价一直稳健地上涨。它可能在规模上未必膨胀得很快,但品牌的影响力很大,利润也一直很丰厚。一个人只有拥有很强的自信的时候,他才敢我行我素。ÐÐ普拉特屈服于外界的压力,做了一个非常错误的决策,就是把安捷伦分拆出去。这是一件让华尔街高兴,但对惠普自身非常有害的事情。这次分拆无论对惠普还是安捷伦都造成了非常负面的影响。¶Ô仪器和计算机都是电子产品,它们之间是相通的。仪器(安捷伦)那边的业态是人多、产值低、利润高;而计算机这边是人少、产值高,但利润低。óµ过去惠普实验室是个整体,研发出来的东西双方共用的平台更大,分拆后惠普的研发能力受到了很大的削弱。¦Ê过去,仪器部门是惠普的实验田。所有的流程、质量管理方面的东西都是在安捷伦这边先实践——因为这个行业的节奏慢,可能5年才换一代——可以精耕细作,把流程做得很好,它有时间去实践、消化、优化,最后固化下来。在质量管理、创新管理方面,安捷伦是遥遥领先的。计算机这边直接引用就行。现在没有了安捷伦这一块,惠普就变得和其他IT公司没有区别,你也变成了快跑,当跑得很快的时候,就没有时间去整理流程,浪费就多、失误也就多。§Î另一方面,公司的成本是按人头摊的,因为安捷伦人多,实际上它承担了公司相当多的运营和行政的费用,使得计算机这边的包袱实际上是轻了。一分家这个优势就没了。Çá还有很重要的一点,是仪器部门原先是惠普的人才培养基地,为惠普培养和储备了大量人才,像现在惠普打印机产品线上的很多经理人,很多都是从仪器部门转过去的。惠普有很强大的人才培养能力,根本不用为此发愁。现在没有了这个优势,很多人就必须从外面招。从外面大量招人,不可避免地对惠普文化造成很大冲击。»¯实际上很容易解决这个问题,用不着分拆,内部相对独立就可以了。像GE下面十几个集团,都挂着GE的牌子,并没有什么影响,做电灯泡和做飞机发动机的有什么相干性啊?还不如惠普和安捷伦相关性强呢!×Ï分拆不是积极地去面对困难,而是消极地去满足华尔街的需要。分拆后的惠普,华尔街倒是很容易看得懂了,因为它在计算机市场的份额只要稍微减少一点,股价随之就往下掉。但惠普也变得越来越没有个性、没有特色了。ÃÔ我想,分拆安捷伦并非普拉特的本意,但是他扛不住了,这显示了他软弱的一面。一个人也好,一个企业也好,千万不能失去自我,听别人指手划脚就错了。从这个意义上讲,企业一定要有坚强的领导人。卡莉正好弥补了这一点,她很执着,她想好的事情一直要做到底。»Ö那个时候外界的压力太大,这种压力使得惠普公司董事会成员中要求改变的意见占了上风。他们想要把公司变得更年轻。但是我觉得,一个60多岁的人,不要试图把自己变成二三十岁的人,不可能。IBM今天依然是老态龙钟、规规矩矩、非常传统,没什么不好!很多事情应该是顺势而为,而不应该强求。用这种剧变的方法实际造成了很大的风险。·¨IBM做得就比较明智,虽然它当时对e-business叫得很响,其实只是在用概念来做包装,实际上卖的还是原来的那些东西,并没有做什么真正的投入。惠普就不同了,卡莉上台后,公司专门成立了新经济风险投资部门,向很多新成立的互联网公司投资,实际上这并不是惠普所擅长的,结果泡沫一破灭,多少个亿的美金全打了水漂。ðÈ我个人一直觉得,如果当初惠普董事会多一点耐心,多给普拉特一些时间,让惠普按照原来的轨道继续发展的话,结果未必不好。虽然营业额不会像现在这么高,但利润却是实实在在。现在通过兼并,惠普的营业额一下子从400多亿变成700多亿了,但利润却并不高。¡£惠普过去从来不依靠大规模兼并来扩张,因为它不希望别人稀释它的文化。但惠普和康柏的合并,两家在规模上是旗鼓相当的。惠普虽然兼并了康柏,但惠普变得越来越像康柏了。´Ô从某种角度来说,我觉得卡莉也是希望通过兼并来改造惠普。因为惠普的文化惯性实在太强了,她只好借用外力来冲击。âÁ这次卡莉访华,明确提出了要做消费类电子产品的老大,我认为这是朝正确的道路上迈进了一步,因为走这条路要比跟IBM去斗要容易得多。看来,卡莉是找到了感觉。

posted @ 2008-05-08 23:04 lostok 阅读(374) | 评论 (0)编辑 收藏

大谈执行为时过早(转载高建华文章)

 

 

跟风炒作已经成为中国市场上的一大奇观,小到某一类消费品,大到某个管理理念,其实我们应当学会理性地看问题。我认为99%的中国企业今天面临的挑战绝对不是执行的问题,而是战略的问题。为什么这样说呢?因为谈执行是有前提的,那就是先要明确执行什么?为什么要这样做?这里涉及几个问题,一是制定战略的依据是什么?企业是否经过了严谨周到的市场调研,完成了必要的地下工作(就像军队里特种部队的任务一样);二是战略本身是否已经很清晰?企业是否已经明确了建立竞争优势的途径,明确了赢利模式,找到了市场控制点;三是企业的战略是否在公司内部达成了共识?自上而下都理解了企业的战略,这背后其实是一个沟通的问题,很多人都认为沟通很简单,其实沟通绝对不像很多人以为的那样简单,只有当企业战略明确了,企业上下才可能形成矢量一致,即人们常说的合力。µµ很少企业认为自己没有战略,特别是企业的老总,因为在他们心目中,企业想往哪里走很清楚,自己心中有数,所以他们经常把想法当作战略,可以说想法最多也只能算是有方向,连有目标都谈不上,更不用说战略了。那么什么才叫战略呢?战略需要回答很多基本的问题,如企业想干什么?为哪部分人服务?为什么要这样做?要达成什么可以量化的目标?通过什么手段和方法?我们企业与众不同的优势体现在哪里?由谁来负责推动战略?推动者在企业里的角色是什么?战略的实施有什么组织上的保证?由谁来监督实施?评估战略是否完成的标志是什么?评估战略的时间段是多长?等等。只有这些看起来很简单的问题圆满地回答了,企业才能称得上是有战略。ÉÏ最近一个非常有趣的案例就是西单商场的定位误区,从媒体的报道来看,案例有很鲜明的特征,尽管分析起来有些苦涩,但是我们希望能给更多的企业带来启发,不要重蹈覆辙。媒体的报道大致是这样的,西单商场为了提升自己的竞争力,摆脱利润下滑的局面,先是在去年下半年花了6000万元改造商场,要从平民商店改为时尚精品店,可是改造之后出现了意想不到的结果,连续3个月销售大幅下滑,只好再花上几千万元改回去,重新做大众定位的平民商店,这么一折腾,产品结构调整两次,目标客户群的流失更不用说,还不算装修改造的费用。表面上看这是一个商场升级换代过程中执行的问题,其实背后暴露出的是深层次的战略问题和企业管理的模式问题。因为西单商场等于什么?谁是他的目标客户群,这些目标客户群最关心什么?如果企业在做品牌定位调整之前连最起码的市场调查都没有做过(至少从现在的情况看可能是这样),商场就不可能把有限的资金用到刀刃上,与其用上亿的钱去交学费,还不如用1%的成本去做市场调查。可以说这种现象在中国是一种通病,直到现在还有很多企业喜欢把钱花在舞台表演上,而不愿意把钱用在地下工作上,新品牌和新产品的定义几乎被忽视,市场炒作代替了市场调研,店面装修代替了客户分析,所以钱自然用到了不该花的地方。µØ可以说,一个企业(品牌)一旦在消费者心目中形成了定位,是不可以轻易改变的,否则就会出现老客户流失,新客户不来,即使是品牌延伸,也必须非常谨慎,只有做好了市场调研这项地下工作,才能动手去